企业当前面临的最大问题，不是思路问题、决策问题，而是执行力问题。执行力成为企业界和培训界的一个热门话题。关于执行力的说法也是层出不穷、花样百出。有太多的企业老总在抱怨员工执行力不行，好端端的一个决策和制度，到了下面，就是做不好，执行不下去。执行力低下，到底是企业制度不行，还是人不行？

　　首先我们一定要清楚的是，执行力是否有效，它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情，它是贯穿企业从上到下的一件事，最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有问题。调查研究表明，企业执行力低下的原因有40%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20%是因为执行的战略、战术不明确，15%是实操者的执行能力不足，还有15%因为员工的责任心不够，10%因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60%是因为管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰是这些“当局者迷”的中高层管理者。
前通用电气CEO杰克韦尔奇说过：“如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息：一、选对人以保证企业有足够的执行能力。二、“给他们施展的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用和小材大用的情况。三、以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。而这三件事情由谁来做？当然是中高层管理者！所以说，执行力是一个一环扣一环的系统。要执行力有效，就必须打造企业自己的执行系统，而打造执行系统，就必须扎扎实实地做好以下四个核心。

　　战略规划

　　高效执行力的最大前提，就是必须要有周详的战略规划。制定战略计划要有以下几个步骤和内容：
　　1、详细的分析报告，包括市场和竞争对手情况，用来解释为何制定这个战略；

　　2、数据化的目标、有实现的期限，被所有人接受并且切实可行、可被评估的；

　　3、目标有效地分解，明确到最基层的、单一的责任人；

　　4、有明确的目标评估标准，明确的评估人和评估时间；

　　5、实施这个战略有什么样的威胁，我们如何应对可能出现的危机；

　　6、确保全员理解战略、个体明确职责。

　　人员配置

　　有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。人力资源管理当中的“选、育、用、留”就是执行系统的重要组成部分，是战略执行最先要考虑的要素。这里面尤其重要的就是中层管理者的管理，战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层管理者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行，没用任何借口，就算有下属认为战略是错误的，也要坚决执行，检讨和改善战略是高层的事情。

　　运营机制

　　在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。

　　企业在制定工作流程的时候，一定要遵从“精简、高效、合作”的要诀，把没有必要的环节去除，节省人力物力，更要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是为了完成企业的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。

　　企业文化

　　机制、流程和考核就是让员工在老板不在的时候执行到位，而企业文化，就是植入员工思想、直接影响其行为习惯的道德标准和主人翁情感。用文化管理的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。

　　战略目标的达成需要执行力，而高效的执行力需要不断改善的组织行为、高效的工作流程、合理的人员配置以及与薪酬挂钩的薪酬机制，而支持并促使完成这四个基点的是公平的奖惩制度和持续的内部培训，最后有积极的执行文化在给予影响和引导，我们的执行就会变得有理有据、铿锵有力。