一、知识型员工的特点分析

　　知识经济的发展，在带动传统产业转型、催生大量知识型企业的同时，也造就了一大批以知识创造、利用和增值为主要工作内容的特殊群体――知识型员工，也称知识工作者（Knowledge Workers）。20世纪50年代，美国学者、管理大师彼得`德鲁克（Druker ）在《明天的里程碑》一书中首次提出并界定了“知识工作者（knowledge workers）”的概念，认为知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。到了上世纪70年代，德鲁克则进一步将知识工作者的定义阐述为那些“在工作中因为运用知识而非因为投入体力而获得报酬的人”。由于受教育程度的不同，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念，以及行为方式等方面与非知识型员工相比有诸多的不同。

　　1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。一般来说，知识型员工大多受过系统的专业教育，或具有较高的学历，或掌握一定的专业知识和技能。与此相适应，他们往往也会表现出较好的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲、较强的学习能力、广阔的知识面，以及其他方面的能力和素养。

　　2.高度重视成就激励和精神激励。由于知识型员工追求自我价值实现的强烈动机，他们在工作中往往比较关注自己的工作成果，并以此来证明自己的能力和价值。不仅如此，由于对自我价值的高度关注，知识型员工往往会格外注重社会、组织和他人对自己的评价，并强烈渴望得到社会的认可和尊重。

　　3.具有较高的创造性和自主性。在组织中，知识型员工主要从事创造性工作。他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，并在工作中表现出较高的自我管理能力。

　　4.工作成果难以直接加以控制和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新等形式出现，因而难以直接测量。由于知识工作的综合性和复杂性，许多创新性工作往往需要许多人协同合作。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，往往无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这无疑又为企业正确评价知识型员工的个人价值和薪酬给付带来一定的困难。

　　5.知识型员工的高流动性。由于知识型员工占有特殊的生产要素，即隐含在他们头脑中的知识和技能，且具有较好的环境适应能力，因而他们拥有远高于非知识型员工的职业选择能力。一旦现有工作没有足够的吸引力，如缺乏充分的个人发展机会和发展空间，他们很容易转向其他公司，寻找新的职业机会。因为从某种程度上来说，知识型员工更多的忠诚于对职业的承诺，而非对组织的承诺。

　　二、知识型员工激励性薪酬构建的原则

　　1.薪酬激励长期性原则。目前我国企业知识型员工的离职率越来越高，知识型员工频繁的流动给企业带来的损失是显而易见的。这些知识型员工的流失，意味着企业资源的流失。员工离职的一个根本原因是企业对其长期激励力度不够，在薪酬发放上大多企业实行基本工资加年终奖的形式，而较少采用具有长期激励作用的期权、股权等形式。所以，企业在进行薪酬设计时应考虑能产生长期激励作用的薪酬形式。

　　2.薪酬激励公平原则。薪酬是吸引人才的一个重要因素。知识型员工凭借他们拥有的知识或技能，就业机会很多，当他们意识到与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，就会去寻找更高薪酬的工作。相反，高出社会平均水平的薪酬会让他们感到自身价值得以体现。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力，薪酬水平太低或太高，均不利于企业的健康发展。薪酬的公平程度对于薪酬本身的激励效果起着至关重要的作用。

　　3.薪酬结构多元化原则。由于知识型员 受教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们普遍具有对物质生活和精神生活有较高追求，同时又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求随着社会的不断进步，在保证自身生理需求和安全需求的前提下，知识型员工的需求向个性化和多元化发展，需求层次变得日益无序。薪酬也不是传统意义上的劳动报酬，而是一种人力资本投资和劳动付出的回报体系。为了满足知识型员工这种多样化的需求，企业应该改变趋于简单的薪酬结构，建立一种以员工的个人需求为中心，可根据自己需求选择的多元化薪酬体系。

　　4.长短期激励相结合原则。知识员工队伍的稳定性对于企业非常重要。短期薪酬激励主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期奖励计划、福利计划等构成；长期激励主要有股票期权、员工持股计划、技术入股等方式。激励知识员工更需要长短期激励相结合，它能减少员工的短期行为，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，并鼓励员工从战略的高度考虑公司的发展前景。

　　三、知识型员工激励性薪酬的构建途径

　　人们总是为了满足某种需要而去行动的。在知识型企业中，获得一份与自己贡献相称的报酬，分享自己创造的财富仍然是激励知识型员工的一项重要因素。因为从某种意义上来说，企业给知识型员工提供报酬不仅仅是向他们提供了维持生存的手段，而且报酬的高低意味着企业对知识型员工工作的认可程度，报酬的数量和形式对知识型员工的动机强度和持久性有着深远的影响。同时，它在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中也具有十分重要的作用。

　　传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。工资收入是员工为企业工作所获得的大部分报酬，一般按照工资等级进行评定和发放，加薪按照等级和职务逐级进行，虽然作为员工的主要收入来源，但却没有什么激励效果。奖金是作为对员工超出预期绩效的奖励，但由于绩效管理往往难以落实，使奖金变成了一种激励作用不大的“大锅饭”，员工将其视为自己应得的一种权利，而不是对自己工作表现好的奖励。福利是企业对员工工资奖金外的一种额外补助，虽然企业花钱不少，但没有充分考虑福利如何为人力资源管理目标及公司战略目标服务，因此效果并不明显。为改进激励效果，传统薪酬战略往往会采取支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工，却很难奏效，因为别的企业可以支付更高的薪酬来挽留员工，其结果是人工成本不断增加而激励效果却达不到。

　　由此可见，传统薪酬战略在激励员工的目标是单一的，手段上是匮乏的，效果是不明显的，无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性，更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸，其结果往往导致激励在事实上的失败。鉴于传统薪酬战略的种种局限，许多国外的知名企业已开始实施针对知识型员工激励的“全面薪酬战略”。

　　所谓“全面薪酬战略”，是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，例如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，例如对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑、汽车），培训的机会，提高个人名望的机会，具有吸引力的企业文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对员工的表彰和谢意等。

　　全面薪酬几乎包括了所有的激励因素，涉及到了员工各个层次的需要，因而其将成为薪酬管理发展的趋势。外在薪酬、内在薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。由此可见，全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限，客观地分析员工的需求，并科学地设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素，能够最大限度地激发员工潜能。实践也证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。