“密薪制”立意于通过制度减少个人薪酬攀比带来的负面心理，通常被认为不适应中国文化，但历来国内企业实行密薪制成功的也不在少数。那么“密薪制”在中国到底能不能用，应该怎样用？
     【问题类型】薪酬体系 核心人才激励合资企业
     【案例详情】
      王先生原先是省城一家国企的中层领导，去年由于外资的进入，他所在企业变为一家合资企业。外来的老板首先进行人事改革，除了一轮新的岗位竞聘外，就是大幅度地改革工资制度。以前，每个月初办公室都要列出一张内容详细的工资表，大家看着报表领工资。上从公司的一把手，下到企业的普通员工，每个人的名字和工资数都在表上一目了然，让人心知肚明。
      “现在不一样了，在单位内部同事之间是禁止谈论收入的”。王先生表示，现在每个月公司的行政人事部都会制作工资分配表，报领导审批，然后把工资表密封在信封里，交给员工的工资开户银行。大家最后只能领到一个密封的信封，里面只是一张工资单。同一个公司内，大家隔着一层膜，彼此之间谁也不清楚对方的收入。如果真想了解，只能相互猜测，有时候多个版本的小道消息四处横飞，搞得大家心神不安。而且更重要的是，公司对每个员工的考核结果是否真正落实到了薪水上？我应该怎样做才能加薪？这些都随着“秘薪制”的推行，让人感到茫然。
     【华恒智信点评】
      “密薪制”的本意是要减少员工的不公平感，让员工了解职业生涯发展通道的同时又避免员工之间互相攀比产生负面心理。通过制度减少个人薪酬攀比带来的负面心理。实行“密薪制”有以下好处：可以防止员工在薪酬方面进行攀比；可以方便企业控制人力成本；可以保持企业薪酬执行上的灵活性，如根据需要招聘或留住企业有用的人才；可以减少薪酬调整或奖金分配沟通的“麻烦”；可以保护个人收入信息隐私。
      实行“密薪制”也有一定的局限：容易阻断上下级之间的正常绩效沟通；容易扭曲薪酬与绩效之间的关系；容易导致HR丧失提升管理水平的紧迫感；容易助长下属讨好上司的歪风：“密薪不密”容易引发内部矛盾或人才流失的现象。那么，密薪制到底能不能用，如何更有效的使用？
      从实践角度来说，“密薪制”与“明薪制”的成功企业各有例证，很难说孰优孰劣。一般来说，国有企业实行“明薪制”的较多，外资企业和民营企业实行“密薪制”的较多。从管理基础来看，“密薪制”在国外得以良好实行的基础是绩效导向的企业文化、细化的绩效管理、客观的业绩评价、落实的绩效面谈。能不能实行“密薪制”关键要看企业是否具备了实行“密薪制”所需要的企业文化、绩效管理、业绩评价及绩效面谈的基础条件。从员工结构来看，“密薪制”对员工的素质与文化水平要求相对较高。如咨询业、科研院所、设计单位以及一些外资企业。这些企业的员工认为个人薪酬信息属于个人隐私，一般不会互相打听。至少，实行“密薪”的方式他们能够接受而不会明显反对甚至激化内部矛盾。总之能否实行“密薪制”还要企业根据自身管理基础与员工结构等情况自己权衡。
      “密薪制”的核心思想是“薪酬体系公开，个人工资保密”。这也是密薪制制定的两个基本假设，执行的两项基本原则。在保证员工公平感的基础上，保护员工隐私。具体的，企业需要再预算范围内，遵循“三个公平”（即内部公平、外部公平和自我公平）和“三项匹配”（即个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配，与外部的市场价值和稀缺程度相匹配，与员工的绩效相匹配）的原则，设计合理的薪酬体系,并建立一套与之相匹配的绩效管理体系。在密薪制实施过程中，注意保证员工的公平感。如根据绩效考核标准，薪酬测算标准，在工资单中详细列出员工个人考核项目、考核结果等。同时注意沟通，通过员工满意度调查等对密薪制实施效果实时监控，根据结果随时调整。