20世纪80年代末到90年代初，宽带薪酬在美国传统企业面临着转型的压力的背景之下应运而生，建功于西方经济的复苏，也迅速在欧美企业得以普及。
    
　　进入21世纪，宽带薪酬在欧美的盛行也得到了国内众多企业的讨论和关注，一时间受到不少企业的热捧，但效果各异。中国网通引进了宽带薪酬管理模式，将原来几十个薪酬等级压缩为6个等级,职工的工作热情高涨, 其总体绩效也稳步提升。另外一家大型国有汽车制造厂花了几百万元请国外咨询公司做了一套宽带薪酬模式的改革方案, 结果却没能付诸于实施, 可谓损失惨重。
    
　　由此可见，宽带薪酬这种管理技术的使用有其​一定的特点。规避实施中存在的误区，缩小使用效果与期望值的偏差, 分析和探讨宽带薪酬在企业内的适用性非常必要。
    
　　宽带薪酬的特点与适用领域
    
　　所谓“宽带薪酬模式”，是针对传统薪酬模式上等级多、级差小、级幅小、与市场脱节等问题在人员激励方面导致的弊端， 通过对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成相应较宽的薪酬变动范围或相对较少的薪酬等级的薪酬制度。
   
　　相比传统薪酬结构强化的等级观念，宽带薪酬最大的特点是减少了工作岗位之间的等级差别造成的薪酬发展空间影响, 注重引导个人技能的增长和能力的提高。薪酬支付理念从单纯岗位工资，向注重岗位价值、绩效价值和能力价值综合效益转移，有助于企业保持自身组织结构的灵活性，提高对外部环境的适应能力。宽带薪酬的提出尤其对创新型、知识型人才、对技术密集型企业的人员激励带来了新的思路。
    
　　在传统薪酬模式下的技术密集型企业，员工薪酬激励依靠晋升机会来实现。而很多技术人员往往多年干着一个岗位。但是随着其技术水平的不断提高，完成工作效率、创新、问题解决等对企业的无形价值愈发明显。然而这种价值却因岗位的“稳定”而无法使员工获得实际的激励结果。宽带薪酬的引入，使员工可以不必为了薪酬的增长而去计较职位的晋升，可以专注发展企业所需要的技术和能力去获得相应的报酬。既提高了员工的满意度，也提高了员工激励的效果，增强了企业学习和创新的能力。IT 行业、电信行业、研发单位，创新型企业等都非常适合选用宽带薪酬管理模式,。
    
　　宽带薪酬在企业发展的不同阶段使用能量不一
    
　　宽带薪酬的实施要与企业的发展阶段相适应。
    
　　初创公司规模比较小，员工人数比较少，职位体系还没有明确形成，员工的工作内容没有明确的限定,在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位职责来界定，所以在企业发展的初期，比较适用于宽带薪酬。企业可以依据员工直接的素质差异,在有限的级别内通过对员工的绩效进行差异化薪酬激励。
    
　　当企业发展到比较成熟的阶段时，各方面的管理制度已经形成，员工的数量增多，组织结构稳定。这是，如果员工之间的分工可以被越来越细化时，依据岗位价值确定薪酬将可以起到非常好的薪酬激励效果。
    
　　当企业步入稳定期后，根据人员特点，各部门目标，对各部门制定不同的薪酬模式，采用宽带薪酬与传统薪酬相结合的方式将可以更大的发挥各自的优势。从企业的实际状况来看, 对于基层管理类、事务类以及非技术生产类员工来说, 可采用传统的岗位薪酬。这类人员技术性、创造性要求不高, 因此使用宽带模式效果不显著。只需在实行岗位工资的过程中, 注意客观地对岗位进行界定与评价。而对于技术部门来说，可以采用宽带薪酬模式。甚至对于高级技工人才，宽带薪酬更是激励人才脱颖而出的好方法。我国当前的“灰领人才”危机证实了在薪酬管理中存在的误区。相信对高技能员工推行宽带薪酬的管理思路能够更有效地解决我国“灰领人才”危机。对于企业中高层管理人员，由考虑到其责任重大以及对企业的战略目标的实现有举足轻重的作用,采用宽带薪酬，对同样类似的岗位要给予更大宽带的弹性空间, 根据不同的绩效进行有效激励。
    
　　宽带薪酬的制定需匹配企业人力资源管理系统环境

　　以绩效贡献为导向的宽带薪酬模式，主要依据员工对公司的贡献大小给予员工不同薪酬，所以最直接的问题就是在员工的绩效考核上。如果绩效管理不到位，岗位的业绩变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，从而对公司缺少归属感。所以宽带薪酬需要完善的绩效管理体系。
    
　　建立以能力价值为导向的宽带薪酬模式的企业，最好先构建相应的任职资格体系。不能一味只看任职时间，还要看能力价值。比如说也有一些人力资源管理机制尚未真正实现市场化高科技企业，采用宽带薪酬模式但又未建立明确任职资格标准，导致了一些实际能力水平有限但学历高工龄长的员工反而有了拿高薪的机会，企业所付代价惨重。明确工资评级标准及办法，充分体现能力价值差异，实现敢创新、真学习、显价值的企业文化，提高公司无形资产，提升企业经营能力。
    
　　然而很多企业在考虑薪酬模式选择的时候，各种相关的基础管理还非常薄弱，甚至没有规范的职位说明书,没有明确的价值分配导向和依据。在这种情况下只是一味追求“现代”和“先进”，只为实行宽带薪酬而建立相应制度，实施效果不可想象。不仅无法得到宽带薪酬模式应带来的效果，也会造成人力成本的增加、员工发展的混乱。
    
　　鉴于宽带薪酬实施中的各种条件，在变化薪酬模式时，最好随着企业战略调整进行, 以至使管理系统更好的融合在一起。对于一般企业而言, 如果因短期内的管理思路变化而导致薪酬体系的变化, 也是一件比较繁琐和困难的事情。因此在注入宽带薪酬理念时, 可以选定有代表性的部门或者时间进行局部试用, 尽可能在时间上和空间上做到循序渐进, 不要急于求成。
    
　　除了根据各层级的人员特点外，企业还可以分阶段地引进宽带薪酬。主要原因一是实施宽带薪酬的工作重组会涉及大量人员的重新调配，以防因人力资源市场中相关人员短期内“资源紧张”使企业“补进”困难而影响企业正常经营。二是将员工组建成多功能的团队，其工作带涵盖的范围更广，薪酬结构也愈加复杂，在薪酬级别定位和升级鉴定上需要一定的时间。
    
　　企业要结合自身特点，不要盲目跟风
    
　　综上，宽带薪酬作为一种新的薪酬设计模式，为扁平化组织提供了一种良好的薪酬管理思路，使组织摆脱旧有的多层级制度的很多弊端，创建了一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。但考虑到企业组织结构、文化氛围以及发展状况的不同，对于薪酬模式的选择也不能生搬硬套，要根据企业自身特点适当调整，做到“量体裁衣, 对症下药”，切合实际才能融入企业发挥真正功效。因此，正确理解宽带薪酬的适用性问题，并能够使其为企业管理中更好的发挥作用，必会为人力资源管理工作带来更大生机。