当然，衡量一个企业的变革不是单纯的财务，而是从平衡的角度考虑。企业要变革，不是单纯部门的变革，而是流程的变革。某种意义上说，HR角度的平衡，是变革的灵魂。

　　对话摩托罗拉公司执行副总裁Ruth A. Fattori

　　摩托罗拉，这家创立于1928年，被视为手机世界航空母舰的美国公司，一直是业界关注的焦点。在2004年被诺基亚抢下中国市场排名第一的宝座后，2005年摩托罗拉开始了反击战。1年过去了，它没有让人们失望！2005年，摩托罗拉在全球手机市场的份额为19%，上升了3.1个百分点，出货量更是增长了40%；2006年4月公布的第1季度财报中，销售额上升23%，达到创纪录的100.1亿美元！

　　可是这个不知疲惫的奔跑者仍要一鼓作气继续其改造计划。为了“在别人打倒你之前先锤打你自己”，摩托罗拉重组成3大业务集团，分别为移动通讯事业部、网络及企业通讯事业部和宽带联网事业部。一个原来偏重技术的、行动缓慢的摩托罗拉正向人们展示新的活力。

　　2006年6月3日，摩托罗拉负责全球人力资源管理的执行副总裁Ruth A. Fattori访华，这位18个月前加入MOTO的女性，正经历并推动着这场变革。为了揭示并见证这场变革，《IT时代周刊》在上海波特曼·丽嘉大酒店独家专访了这位充满激情的副总裁。

　　变革初期的沟通组织者

　　《IT时代周刊》：摩托罗拉是家有近80年历史的公司。悠久的历史不仅代表有优秀的文化沉积，也意味着一旦公司要改革，就可能面临肌体的剧痛。近年来，摩托罗拉一直试图通过变革来锻造自身，打败对手。在此过程中，HR部门扮演了怎样的角色？

　　Ruth A. Fattori：人们对未知的世界有本能的抵触。当变革来临，人们对未来恐惧，开始产生消极抵触情绪，担心自己的位置、待遇受损，关心自己是否还有工作，是否还能胜任工作。产生这些情绪是人之常情，不仅是普通员工，除了变革发起者之外的所有人都会产生这样的情绪。可这些焦虑情绪会影响到他们的工作积极性，使他们落后于整个变革的进程。因此，变革前期的沟通工作将决定成败。

　　HR部门充当的就是这个沟通组织者的角色：我们会同业务部门，对相关数据进行充分的调查和分析，在充分了解业务并深刻理解决策层的意图后，把高层的声音传达下去，把下面的声音反映上来。

　　《IT时代周刊》：HR部门如何组织这些沟通，尽可能多地得获得公司上下对变革的支持呢？

　　Ruth A. Fattori：人们对变革的恐惧、抵触现象，绝大多数并非不可避免。初期淋漓尽致的关于变革的沟通，可以帮助公司把握好变革的脉搏。所以HR部门要帮助员工充分认识变革的必要性。

　　在对变革的宣传中，我们曾经做过这样的比喻——“制造燃烧平台”：有幢楼着火了，所有的人都在楼顶上，要么做出改变——通过踏板到达安全地；要么不变——结果可想而知，我们就是要告诉员工一个道理，只有变革才能柳暗花明。

　　消除对变革的抵触，有一个日渐流行的做法，就是让相关人员参与到变革的实际操作中来。HR部门会组织员工大会，深入业务部门进行宣讲、答疑；有时候，我们会缩小范围，在核心部门作更深入的关于变革的沟通。我们也会邀请内外部的专家，对变革中各个层面的领导者进行培训，不仅使他们懂得变革的各个模块，获得经验，还要培养他们对其他人宣传变革的能力。

      业务部门领导者的好伙伴

　　《IT时代周刊》：现代HR部门的工作重心，早已不是被动地执行员工的选拔、考评、报酬、晋升、调动、退休等日常琐事。在摩托罗拉这样不断进行战略调整的领先公司中，HR部门如何应时而变，适应变革发展呢？

　　Ruth A. Fattori：现在技术革命越来越快，公司的战略性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，摩托罗拉HR部门不是被动地应付日常工作，而是要和各业务部门领导者之间建立战略伙伴关系。

　　当技术方向发生重大改变时(如摩托罗拉从模拟手机转向数字手机)，当互联网时代到来时，当公司的生产转向外包时……这些都是重大的战略转变，公司所需要的人才相应地要发生重大改变，HR部门必须配合这种改变。

　　摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案，比如要招聘什么人(报给招聘部门执行)，员工考核(把考核结果上报给职能部门，从而影响员工的薪酬、培养等)。他们既受该区域人力资源经理(全面负责职能部门和业务部门工作)的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。

　　《IT时代周刊》：在变革中，HR部门最需要思考的事情是什么？怎样才能更好地协调资源，推动变革成功实施？

　　Ruth A. Fattori：首先，我们要积极主动地引导变革、助力变革，而不是被动地接受变革，我们是变革的催化剂之一。HR部门要和业务部门定期考察并明确：什么时候需要变革？为什么要变革？一般而言，如果现状和目标有一定的距离，我们就必须考虑变革。

　　例如过去我们的一个事业部，从下订单到收回应收款，所需时间是这方面领先公司的2倍。发现问题后，我们就必须采取行动。变革管理涉及到企业的方方面面。这个事业部的变革，就涉及到经理、HR部门、财务部门、IT部门等等。HR部门必须对此有所规划，并进行协调，和各业务部门领导者一起共同为变革成功而努力。

　　我们还要尽量减少，甚至规避变革的负面影响。规避错误的前提是考虑的周详，我们要明确变革的彼岸，即目标是什么？接着，分析变革中谁会受到影响，受到怎样的影响？在此过程中，我们可以对可能产生的负面影响采取应对之策。最后，我们要知道怎样到达成功的彼岸。HR部门会协调各事业部门制定变革时间表，确定变革过程中什么时候完成什么任务、达到怎样的效果，定下一个个里程碑的时间点，保证按时按质按量地完成变革。

　　《IT时代周刊》：变革的实施过程都极其复杂，组织构架会发生变化、人们的工作内容也可能随之产生变化。对于业务部门的领导者来说，如何调动员工的主观能动性、全身心投身变革是个很大的挑战。作为战略伙伴，HR部门如何助业务部门一臂之力？

　　Ruth A. Fattori：确实，变革需要很好的群众基础。我给你举个例子，我们中国分公司的研发部门在变革中面临着很多项目要结合中国的实际情况，本地员工的责任将更大、工作将更复杂。因为变革的时间表非常紧，但难度又很大，这些变动将直接影响员工的工作和切身利益。HR部门决定组织有针对性的活动，提高员工对变革的接受度。

　　我们在交流活动中提出这样一系列问题：你热爱生活吗？你热爱自己吗？你热爱进步吗？员工的交流热情很高涨，我们顺势将话题引入：热爱多彩的生活，那就应该积极拥抱生活的变化。半天的交流效果非常好，原先对变革并不完全支持的员工们纷纷对此次变革提出建设性的建议，甚至主动提出，“我负责这个”、“我可以做那个”。结果是那次变革出乎想象地顺利！

      员工与公司间的利益平衡者

　　《IT时代周刊》：作为一个重要的战略角色，HR部门在变革管理中如何处理各种关系呢？在公司与员工的利益之间，又如何评价与衡量？

　　Ruth A. Fattori：在处理员工利益问题时，HR难免要进行很多人情、事理、法规的决断，这也就难免会涉及到“合理”还是“合法”的问题。HR专业出身的人多半会按规章处理问题，而利益的协调往往是需要讲求艺术性的。同时，问题的解决要看HR管理人员自身的信誉度和能量，以及在一个组织机构中是不是有地位。而作为专门负责人力资源的副总裁，是核心管理团队的成员之一，直接给总裁提建议，这对HR日常平衡员工与公司利益的工作提供了很大的支持作用。

　　《IT时代周刊》：员工和公司利益的冲突，多数与物质因素和发展机会相关，其中不外乎工资、奖金、福利、考核、机会、尊重、保险、晋升、工作条件、工作气氛等，这些要素既是员工极其关注的，同时也是公司直接或间接的人工成本。您和您的HR部门在变革管理中如何处理这些摩擦呢？

　　Ruth A. Fattori：公司都希望员工不断提高自身能力以适应公司发展、期望员工在工作中可以全身心投入工作、员工应接受公司的管理制度和工作方式等等。而作为员工，希望公司提供优厚待遇、良好的发展空间、多元化丰富的福利、弹性工作时间、人性化管理、良好的人际关系、提升个人价值的培训、公司的认可与激励等等。双方不同的需求使他们之间难免存在利益上的摩擦。HR就是这些摩擦中的平衡力量。

　　有竞争力的薪资和良好的福利待遇确实是留住员工的一个重要因素，认同感、安全感以及价值观的平衡，也是不可或缺的。为最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况，第二年年初进行全年总结，升级和涨工资都要看个人承诺的完成业绩。

　　当然，衡量一个企业的变革不是单纯的财务，而是从平衡的角度考虑。企业要变革，不是单纯部门的变革，而是流程的变革。某种意义上说，HR角度的平衡，是变革的灵魂。