一、两管理顾问论道

1.穿越

顾问A：如果穿越的话，你希望穿越到哪个朝代？

顾问B：唐贞观或明正德吧。

顾问A：为什么呢？

顾问B：因为，这两个朝代是中国封建社会鼎盛的两个时期，贞观年间有房（玄龄）谋杜（如晦）断，正德年间有李（东阳）谋刘（健）断，在“谋、断、做”三者的合理分工下，社会组织向前发展的势头强劲。

顾问A：是呀，共享服务中心做得比较好……

2.分权化

顾问A：德鲁克1954年在《管理的实践》中提出了“两条组织结构的原则”。

顾问B：我知道，“联邦分权制”和“职能分权制”，并且德鲁克同时也提出“联邦分权制”最有效，因为“联邦分权制”与组织业绩直接相关，所以也最具有生产力。

顾问A：对啊，“职能分权制”适用于所有管理组织，但却是大中型企业的次要选择，主要原因就是容易导致以“职能专业”为中心而不顾组织绩效。

顾问B：我们搞HR的，在企业中采取“职能分权制”，也导致对企业HR业务的不同理解，从而人力资源工作开展难度特别大。

顾问A：HR管理可以采用“联邦分权制”么？

顾问B：当然可以啊，推行HR共享服务中心啊……

二、共享服务中心的价值

要谈共享服务中心（share service center，SSC），我们首先要了解什么是SSC，以及实施SSC对企业、对员工有什么价值。

所谓共享服务中心，就是企业原分属于不同业务单元（business unit，BU）的职能管理（如：财务、人力资源、IT等）领域内的工作从BU中分离出来，形成专门的组织进行运作，以期确保跨组织的协同，履行专业化、简单化和标准化的管理原则，保障职能管理的高度和深度，实现卓越职能中心。同时解放BU，使得BU将精力转移到主价值链，聚焦于实现主价值链上各职能领域的增值能力和效用。这种方式一旦由第三方提供，则就形成了业务流程外包（business process outsourcing，BPO）。BPO与SSC的唯一区别服务提供者的所属不同。

我们知道，改革开放的三十年是中国的企业规模化进程，是业务的复杂化与管理的精细化进程。针对HR管理来讲，出现了多组织、多层级、多类别等新的管理要求，特别是伴随着刘易斯拐点的来临，企业HR管理的深度和高度要求逐步提高。但是，企业HR管理通常情况下把重心放在专业技能上，关注于员工必须获得的相关知识和能力，越来越难以聚焦于企业经营业绩上，这不能不说是企业HR管理的失误。

同时，跟跨国公司相比，我们国内的企业——无论企业规模多大——在管理上我们能说自己是一艘“航空母舰”吗？但愿不是官渡之战的曹军“联合舰队”。如果将人才进行分类，我们更加愿意将人才按照职能领域去区分，但就企业实践来讲，分成“谋、断、做”可能更加合适，正像“房谋杜断”和“李谋刘断”一样，从“谋、断、做”的角度进行专业化分工，何愁业绩获取不了？何愁企业形成不了“one corporation”。

建立HRSSC，第一前提是“one corporation”，第二前提是“有组织数量的足够支撑”。第一个前提向下，就是“one　HR”，一旦具备“one　HR”思想，并逐步转化成行为，并与第二前提相结合，企业就会获取如下收益：

1.专业化收益与管理的聚焦

首先，从传统的专业化来看，单一的企业组织（法律主体）意愿付出的成本难于吸引到HR职能领域内具备高度或深度的人才，而SSC则融合诸多的企业组织，以均摊较低的成本拥有专业高度以及专业深度的人才，这些人才的充分发挥将给企业带来很高的收益；其次，从HR领域内将“谋、断、做”三者的专业化区分，将助力于对我们诸多人力资源管理业务水平提升；第三，将原组织系统中的经营人才解放出来，进行管理聚焦，做他们更加专业化的业务（如，销售、生产等），企业组织会获取更多的收益。

2.简单化收益与规模的经济

首先，人员的聚集可以将流程的颗粒度降低，尤其使得SC工作简单化，工作负荷相对饱满，降低效率损失形成规模经济；其次，工作的简单化，使得SC可以BAＳＥ在中小城市，用人成本相对低廉；第三，原单一企业组织面向诸多的外包提供商，采用HRSSC可以降低关联度，提升ONE CORPORATION的谈判地位，预防问题的发生，举例说明：某集团公司有100个法律主体，每个法律主体面对20家外包服务商，那么简单的沟通数量就是100×20＝2000次，而采用共享服务模式，则沟通频率可能简化为100+20=120次，同时一家公司的HR业务出现问题，进行解决方案的开发，就不可能在其他公司再次出现。

3.标准化收益与风险的控制

以前述的有100个法律主体的集团企业为例，受HR管理者的知识、经验和阅历的影响，以及流程颗粒度的不同，其流程一般都有很大的提升空间，给企业管理造成不少的漏洞，而一旦集中到HRSSC，集团内部各不同法律主体的HR业务流程标准化和规范化程度均会有不同程度的提升，这就为企业的风险控制提供了很大的可能。从《萨班斯法案》的发布开始，企业实务界都一直在努力践行着风险的规避，放到统一的平台上进行规避，效果当然比单一法律主体内部搞——从收益上看要明晰的多。

4.管理上的其他收益

对整个集团内部的HR职能领域的管理已经由“职能分权制”转换成“联邦分权制”。这种转换，有利于提升企业对HR业务的管理，衡量更加清楚，况且能够规避出现以技术、技能为目标的HR管理，而要求HR管理人员转向企业的经营业绩上来。同时，这种方式能够在很大程度上提升HR领域就业人员提升“为客户着想”的思想，奠定与运营人员的沟通基础，强化横向的公司间的协同，为实现企业的目标与战略共同努力。

三、HR共享服务的组织模式

在谈HRSSC之前，我们可以先回顾一下HR在国际上的通用三角色模型：战略合作伙伴和变革推动者、业务合作伙伴和领导者、员工服务伙伴和知识管理者。HRSSC的组织模式同样是由这三者组成，分别是HR专家中心（center of excellence，CE）、HR业务合作伙伴（business partner，BP）、HR服务中心（services center，SC）。

1.HRCE：专家中心

CE以“谋”为主，实际上就是进行HR管理的布局或谋局，是集中公司内外部在HR方面专家资源的集合，以便让业务部门充分利用这些资源来解决企业具体的业务问题。其工作内容是推动企业的变革，由于这部分工作不是HR的日常工作，而是为公司的变革服务。这部分内容，在很大程度上与传统的管理咨询顾问提供的服务内容类似，基于需求或问题出发，通过战略、策略、政策、机制的构建，为公司的人力资源领域或领域内的细分项进行整体方案的设计。这种工作内容对人员的能力要求也会比较高，如：底蕴的深度、知识的广度、系统与战略思考等等。同时，应该注意CE开展工作的出发点有二：第一，这个one corporation的战略要求；第二，BP提出的问题的本源。为了便于人才的招揽，通常情况下CE会BASE在大都市。

2.HRBP：业务合作伙伴

BP以“断”为主，实际上就是进行HR管理的决策，是派驻到各服务对象的业务合作伙伴，以便于强化SSC与服务对象的沟通与协调，并在能力范围内推进人力资源管理的实务工作。其工作内容主要有：主动跟进业务部门的发展需要，了解、调研各级人员的需求；针对问题进行分析，并与CE进行沟通，在CE界定的政策、机制等约束下，拟定合理化的执行方案；与CE沟通合作解决问题方案，并交由SC去执行方案。BP更加注重HR管理实务，并具备敏锐的嗅觉，发现问题。在人员能力要求上，洞察力、执行力以及团队合作能力要求较高。作为BP，应该十分注意与CE、SC、业务单位的沟通，这是SSC唯一设立在业务单位现场的工作人员，承担了大量的协调工作。

3.HRSC：服务中心

SC以“做”为主，实际上就是HR管理的业务运作，是将不同地域或业务单位的操作类HR业务合并,并提供统一服务的组织。服务内容，诸如：薪资福利的核算与执行，全国或区域的岗位招聘，员工的培训发展等具体业务。这部分工作内容与传统的人事管理类似，通过集中化操作简单化的工作以便于企业获取规模效应，通过标准化的规范操作，从而提升运作效率，并降低企业风险。与CE和BP相比，对人员能力的要求较低，并出于成本考虑，SC通常会BASE在中小城市。

通常情况下国际化的企业都会为SSC建立独立的组织，比如拜耳商业服务公司（BAYER business services，BBS）、西门子商业服务公司（SIEMENS business services，SBS），也有部分诸如飞利浦则是在集团总部成立虚拟组织，采用＂两块牌子、一套班子＂的模式运作SSC。目前，HRSSC的组织模式虽然在理论界相对比较成熟，但在HR实务上却均采取“摸着石头过河”模式，HRSC的构建较为成熟，而在HRBP和HRCE上根据各企业的不同情境，变数较大。国内知名企业（华为、海尔）在HRSSC上，也采取了诸多有益的实践，其中：华为将CE的职能赋予了人力资源委员会，而将HRBP和HRSC的职能放在各级公司的人力资源部，从策略安排上放在“优后”的地位，很大程度上的可以说尚未深入开展HRSSC，而仅仅是建立了一个项目部——进行前期研究。

四、HR共享服务中心的建设

20世纪80年代初，从福特公司建立第一个共享服务中心开始，欧美跨国企业都已经或者正在建立共享服务中心。国内大型企业已经不存在“做还是不做”的问题，而是面临着“何时以及如何做”的问题；而国内的中小型企业更加关注的是市场上是否有合适的BPO。显然，正像是“世上没有免费的午餐”，HRSSC的建立也面临着诸多的挑战：员工观念层面的、业务沟通层面的、以及HR能力层面的。这些都可以通过时间来获取，但是一旦实施HRSSC，上述挑战与信息技术投资的增加以及“在12个月甚至更长的时间内没有明显的成本削减迹象”相结合，极有可能导致这项工程“无疾而终”。一般情况下，大型企业进行HRSSC的建设一般分为以下四个阶段：

1.业务分析与策略制定

我们在前面已经介绍了HRSSC的理念与原则，业务分析是HRSSC构建最重要的前提。业务分析一般选择几家比较典型的集团内部企业，对其HR业务的目标、策略、方法、流程、技术等方面进行分析，以期满足其所在公司的战略、运营要求，梳理各企业处理不同HR职能模块的方法论，并按照APQC（美国生产力与质量中心）的流程框架进行HR业务流程分析，调研现状流程的成本与效率状况，并甄选容易在较短时间内有较大业绩产出的业务。

至于策略制定，则要充分考虑面临的各种困难，在大的目标与方向保证的前提下，不要奢望“跑步进入共产主义”，拟定阶段性目标，明晰对各单一的企业组织在初期采取“拉”还是“推”的策略，尽量降低变革的阻力。并在策略的指导下，进行HRSSC整体的规划。

2.业务选择与组织变革

业务选择则是通过建立“业绩－时间”矩阵去筛选HR业务，这种选择，将使得各单一的企业组织在尽量短的时间内获取收益，将给予他们以及整个集团的决策层看到成功的希望，而不是距离成功遥遥无期，这样也能够获取整个集团的支持，以及资源的投入。

到此为止，我们的HRSSC的使命与目标已经明晰，我们在未来一定时间内将提供的业务也相对清晰，现在应该着手进行HR组织的变革了。一般看来，成立独立法人单位是一个基本前提，但是也有企业像是飞利浦、华为等，则分成两步走，先建立内部虚拟组织，进行HR业务的提供，一旦时机成熟，再成立独立法人。这个阶段，应当十分注意旧有观念的引导。

3.业务优化与系统建设

业务优化则是对已选择HR业务进行优化设计，并沟通。因为新组织的成立以及组织变革后的业务分工不同，对现状低阶流程梳理后，需要进行高阶流程的绘制以及问题分析，并针对高阶流程进行优化，最后拆分低阶流程，进行TO-BE优化设计，形成标准化作业。

系统建设则是在HRSSC的整体规划的指导下，既要考虑到长远目标，又要解决即时应用，将低阶TO-BE流程固化于系统，已解决异地办公的问题。信息化技术的应用程度，将在很大程度上决定了HRSC的应用效果。

4.业务开展与持续创新

至此，所有的前期准备工作基本就绪。这就需要HRSSC进行业务开展了，业务开展有一个关键要件：SLA协议，以及可能存在外包的反向SLA协议。尤其是SLA协议，是SSC进行独立核算的依据，以及业绩贡献的明证。

根据HRSSC的策略制定安排，一般都会经历四个阶段：“人有我也有”、“人有我更优”、“人无我也有”、“人无我最优”。那么，在专业化支撑下，以客户为中心，进行持续的变革与创新，将成为HRSSC的永恒主题。

关于作者
李兆富   先生
用友股份专家顾问，中国科学科学技术大学工商管理硕士。曾任北京华夏基石企业管理咨询有限公司合伙人、北京九略企业管理咨询有限公司项目经理等职。

10年的管理咨询经验，涉及项目内容涵盖：公司战略与集团管控、组织变革与流程管理、生产运营管理和人力资源管理。主要服务的客户包括南京高科、天保控股、中国黄金、大连中远、沈飞集团、东华集团、山东交运、渝能集团、万达集团、成山集团、康超集团等。2010年加入用友，积极探索与践行企业的管理实务。