每家公司都有一种文化。它要么是被有条不紊地倾力打造，要么是随意发展而来。领导者必须自问：员工是否能将现有的思考和行为方式保持下去，并取得想要的成效。如果答案是否定的，那么企业管理必定是正在经历，或即将面临混乱的局面，领导者必须改变对企业现有的思考和行为方式。

　　工作中，我们不断地遇到企业各层的员工，他们被企业文化弄得不知该如何是好，企业文化逐渐削弱了他们的积极性。他们期待更明确的客户定位，但是却不能实现；他们渴望多样性，但是却无法创造；他们重视按部就班的工作方式，但是却不能以这种方式工作；他们对增长、质量、生产力和盈利能力有所计划，最终却因绩效不佳而失望。当企业文化未能发挥作用时，文化就成了取得成效的路上难以克服的障碍。

　　企业文化能带来你所承诺的成效吗？如果管理者认为能，那么改变文化就不是一个选择，而是势在必行。

　　转变企业文化既不可能在一朝一夕实现，也无法托以人力资源等部门去实现。从我们多年的管理咨询经验来看，领导团队应该担负起文化变革的职责。对领导者而言，发展领导能力以加速有效的文化变革。然而，长期维持这种文化，是一项不能间断的工作。你不能将任何人排除在外，因为文化构建将必然会涉及组织中的每一个领导者。

　　当文化失效时

　　那些没将文化管理好的领导者会发现，局势时刻在改变，而当他们处于不利局势、被迫奋起直追时，改变企业文化、追赶对手，就成了一种代价高昂且有风险的努力。

　　就通用汽车而言，在过去几十年内，大局变得十分不稳定，以致这位昔日业内霸主的市场份额从巅峰跌去50%下降到了20%.

　　2009年6月1日，白宫任命小埃德·惠特克为通用汽车公司的主席，那一天也正好是通用汽车公司按《破产法》第11章申请破产的同一天。小埃德·惠特克从此肩负起了对通用汽车停滞不前的文化进行变革、让公司在市场竞争中重新脱颖而出的艰难任务。

　　在第一轮和公司员工交流时，这位美国电话电报公司（AT&T）的前任老总告诉员工们，他希望在12周内看到企业发生一种可见的、积极的变化。他坚信，经理层应该立即着手负责修正通用汽车公司的缺陷和不足，并且这种努力应该带来实质性的进步。

　　对于这家深陷停滞不前的文化泥沼中的公司，其文化特征是官僚式的决策过程，委员会式的管理团队，缺乏个人责任感、害怕承担责任的员工，这是一个难以完成的任务。惠特克确信，如果通用汽车的文化没有大幅改观，公司将无法逆转破产前欠下的800亿美元亏损。这一巨大的亏损，是多年亏损积累的结果，它使公司的前途一片黯淡。

　　美国联合通讯社的文章报道了惠特克传达给通用公司员工的讯息："做出决定，承担风险，果断行动，肩负责任。"和他的前辈一样，惠特克需要确定的、快速的文化变革。同时，他也需要充满负责任的员工。通用汽车公司董事会欣赏他的作为，邀请他担任首席执行官。但是，他能成功地完成这个令人畏惧的任务，教"老狗"学会新把戏吗？对通用汽车公司来说，这是一个奋起直追的局面。

　　文化产生成效

　　进行文化变革最不可抗拒的理由是什么？文化可以产生成效。

　　欧普眼镜公司（Opthometrics）是一个令人尊敬的光学设备零售商，它为我们的论断提供了令人信服的证据。在获得几年稳健的经营成效后，欧普眼镜公司面临着经济严重衰退带来的挑战。尽管公司实施了一些提高成效的方案，但营业额仍然没有达到期望。在此过程的早期，欧普眼镜公司聘请了两位以出色的现场管理能力而着称的经理人，他们两人都坚信，为了提高成效，需要在文化上做一番努力。

　　当下的经营模式并不能实现期望的商业成效，因此公司亟待改变。为了验证文化产生成效这一前提性假定，欧普眼镜公司将它5%的店铺作为试点。

　　这个小规模试验当然招来了怀疑，它需要展现出对经营的显着影响，才能使公司作出进一步的决定，即是否要在全球所有的零售店都发起文化变革。团队一致同意：但凡试点店铺表现出低于2%的改善程度，公司都将作出不再继续文化变革的决定。如果改善程度在2%~5%的范围内，则表明文化变革需要作进一步评估。但若改善程度达到或超过5%,则表示文化变革应该自动"继续",并在全公司范围内发起。

　　一旦严格确立了成功的标准，他们便可以对如何评价绩效的改善了如指掌。如果试点店铺未能达到这些成功的标准，他们将根本不会再浪费时间和资源对文化进行投入。

　　两个月过后，成效大大超过了5%.结果十分明确：改变文化明显地提高了这个零售品牌实现目标成效的能力。

　　在欧普眼镜公司，企业文化开始迅速改变，因为试点店铺的工作人员对于如何开展日常工作有了一种全新的认识，他们在这一问题上的思维和行动方式已经发生转变。毫不意外，根据试点店铺所取得的成效，该客户在全公司范围内为文化变革作了努力。

　　"成效"而非"目标"

　　我们之所以使用"成效",而不是"目标",是因为"成效"一词表明你要么将实现某件事，要么已经实现了。相反，"目标"一词表示你希望某件事情发生，但或许不能实现。一个目标往往充满希望和方向性，并非不容置疑。

　　让我们听听美国南北战争时期葛底斯堡之役中小圆顶（Little RoundTop）的故事。这场为期三天的历史性战役进行到第二天时，南部联盟国军发动猛攻想要夺取盖茨堡后方的高地。面对此意图，北部的联邦军前进到了一座叫做小圆顶的战略性小山上。若占领这个山顶，南部联盟国军将拥有优势，能够毫无阻挡地向北方联邦军的阵线开火。当时由海军第20军上校约书亚·劳伦斯·张伯伦来保护这个关键的防御阵地和北方联邦军的侧翼。

　　"不惜一切代价保住阵地"的命令传达出一个清晰且关键的目标，当南部联盟国军试图削弱侧翼来夺取制高点时，张伯伦上校和他的将士们发动了无数次反攻。

　　一波又一波猛烈的炮火和想要摧毁北军防线的进攻目标几乎势不可挡。在军力只剩下一半、军火几乎殆尽的情况下，张伯伦上校，这个前爱默里大学的教授，面临着要保住阵地这个几乎不可能的任务，使出了最后一招，命令将士用刺刀拼杀。这个大胆的战术击溃了南部联盟国军的防线，保护了北方联邦军的侧翼。张伯伦上校理解并接受了传递给他定义清楚的成效："不惜一切代价保住阵地".清晰的成效产生了明确的行为，撤退不在选择之内。

　　管理团队经常无法传达出他们关于目标成效的真正想法。一个值得一提的案例是，在墨西哥一家名为Unido的保险公司，其领导层明确表示，他们要开发一款能精简申请步骤的软件，以提高实地操作的保险代理人的营业生产率。他们希望通过这一方式，公司最终能够提高50%的生产率。

　　公司需要将低效率从系统内部清除出去，使之在市场上更具竞争力。Unido对这个新系统进行了大量的鼓吹。毕竟，他们在这个项目上投入了大量的时间和金钱。事实上，它是这家公司作出的唯一的，也是最大的资金投入。

　　在一次生产结束后的会议中，IT部门骄傲地宣布这套新系统是有效的、稳定的，并且完全有能力支持35%的生产提高率。然而，作为这个系统的主要用户，销售管理团队却宣布这个系统是失败的，它并没有实现提高50%生产率的目标成效。领导层之前并没有把50%的期望成效告诉IT部门。

　　从本质上来说，IT团队花费12个月研发了一款根本无法实现目标成效的应用程序。令人惊讶的是，我们总是能听到类似的故事。明晰和传达期望成效的唯一目的，就是最终产生成效。