随着国内越来越多的企业全国化、国际化的发展，外派人员的管理成了这些企业关注的焦点。通常，外派人员指的是在企业管理本部雇用，并与企业管理本部签订劳动合同，签订派遣协议并派遣至企业下属各种分支机构完成一定工作任务，并返回管理本部的员工。
按照外派人员的由来，企业外派人员大致可以分为三种类型：企业新成立公司，派驻核心管理人员进行新公司的组建和运营；企业成立国内外异地分支机构，派驻管理人员、业务骨干等进行经营的拓展；企业并购、参股其他企业，派驻代表本方利益的管理人员进行对并购、参股企业的控制。
按照外派人员的类型，大致可以分为以下六种人才：经营人才，特别是新公司、分支机构的总经理、副总经理；财务管理人才，尤其是财务部门负责人；人力资源管理人才，尤其是人力资源管理部门负责人；业务骨干，包括业务开拓人才、关键技术人才、生产管理人才等；企业利益代言人，指的是对企业的事业忠诚、对企业的文化精通、对企业的管理模式熟悉，能够随时向企业的管理本部沟通、提供内外部情报的人才。
企业在实施人员外派时，常常会面临以下困境：
外派人员的供应不足，企业派不出合适的人才去。造成这样一个困境的原因主要有两个：一是，企业的人才培养体系没有跟上企业的发展步伐，企业里没有足够的能满足外派需求的人才；二是，企业里能够满足外派需要的人才不愿意去。这个时候，企业往往只能高位低用，派出那些虽然能力不够，但意愿强的人才前去。这往往会很大程度上影响新机构的组织绩效。国内众多成长型的企业，通常会犯这样的错误：面对好的发展机会，积极进行战略上的布局，快速建立异地的分支机构，但人才的培养没有跟上，导致异地拓展的不理想甚至失败。笔者认为，对于这种企业来说，在考虑建立异地机构进行人员外派时，一定要满足以下条件：是好的发展机会，自己有足够的能力，自己有合适的人。企业宁可慢一点，也不要仓促上阵而失败。对于合乎外派要求的人才不愿意去，通常可以考虑加强薪酬、福利，给外部人才一个明确、有吸引力的职业发展规划，解决外派人才的家庭问题等措施来打消外派人员顾虑，激励这些人才积极的去到派驻地。企业要从根本上解决外派人员的供应问题，需要有前瞻性的做好人力资源规划，建立稳固的人才培养体系，建立具备竞争力、能够满足外派人才需求的薪酬、福利、培训、后勤等保障措施。
针对外派人员进行有序的调换比较困难。外派对于人才而言，是个人的一次创业。被派驻到新的环境里，外派人才要面临失去原有人际关系网络、失去原有熟悉的工作和生活环境等现实，外派人才往往要重新开始。即使外派人才能够迅速的实现环境，也需要通过付出比原有环境更大的努力才能取得理想的结果。外派人才的这种付出，需要企业的管理本部给予客观和肯定的评价，并且对这种付出给予合理和公平的回报。相对于能够掌握外派人才命运的企业管理本部管理人员来说，外派人才是弱势的，为了保障自己的权益，外派人才很自然的会去加强自己对所在机构的掌控。外派人才和管理本部的管理人员存在着一种天然的博弈行为。特别的，当外派人才在新环境里取得优异成绩的时候，企业管理本部想要对外派人才进行岗位调换的行动，往往比较困难。一方面，调换这些绩效优异人员，容易引起其他外派人才的担心，导致外派人才形成利益群体；另一方面，调换绩效优异人员，容易引起企业经营的波动；第三，假如相关人员不愿意被调换，强制进行的话，也会引起这些人员的离职，甚至转投竞争对手。但如果不对外派人才进行周期性的调换，当外派人才形成山头、甚至形成自己的势力范围，会影响到管理本部对其的控制。这都需要企业的管理本部，在进行人才的外派之前，和外派人才对未来的发展寻求共识；企业管理本部建立起对异地派驻机构的有效管理，异地派驻机构形成一个职业化的团队，而不过度依赖于某个人；企业管理本部在调动绩效优异的外派人才时，更多的通过晋升等方式来实现，而不是平行调动；企业管理本部对于绩效较差的外派人才，及时的调动，以形成良好的价值导向。
外派人员长期出差带来的家庭问题。从年龄上来看，能够独挡一面的外派人才，处于单身状态的非常少，大多是已婚人士。人才的外派，一般都在一年以上。对于外派人才来说，要和自己的配偶、孩子等两地分居，牺牲家庭生活，往往是外派人才不愿意接受的。能够帮助外派人才解决配偶工作问题的企业，并不多；对于这些外派人才的配偶来说，牺牲自己的工作和事业，往往也是难以接受的。这种两地分居，不仅仅会带来外派人才的家庭问题，也会引起外派人才的外派失败。笔者认为，解决这个难题，需要企业在人力资源规划和人才培养的时候能够有意识的考虑具有派驻地籍贯、或者生活经验、愿意去派驻地发展的内部人才，这才能从源头上解决派驻带来的家庭问题；另一方面，企业可以通过管理的本地化减少外派人才的数量和比例；第三，企业尽可能的为外派人才解决家庭问题，通过给外派人才提供探亲假、安家费、为配偶找工作提供协助等多种措施来解决外派人才的后顾之忧。对于那些异地分居的被派驻人才，企业要关心他们的个人生活，避免这些人因为生活单调、苦闷而产生婚外情等行为。
外派人员返回企业管理本部后的适应问题。当外派人员结束自己的外派生涯，返回企业管理本部后，往往会出现不适应的行为。一方面，外派人员派驻之前形成的圈子可能已经不存在了，特别是在新的部门，外派人员需要重新建立起人际关系、工作关系，需要重新开始；另一方面，已经习惯派驻地工作和生活的外派人员，在管理本部会明显的不适应，尤其是由派驻地忙碌的工作转向管理本部较为清闲的工作时，更容易形成心理上的落差，导致对个人职业发展的失望。外派人员由于返回企业管理本部带来的不适应造成离职的行为比较多。笔者认为，在外派人员返回管理本部时，企业应给予外派人员一定的调整期，给外派人员个性化定制的安置方案，使外派人员能够获得一种对自己命运的掌控感；同时，在新的岗位上，需要为外派人员提供充足的辅导和帮助，协助起重新融入；如果外派人员的表现比较优异，企业应给予外派人员必要的晋升，未来的发展也应给予外派人员以倾斜。
除了上述的外派困境，企业在实施人员外派时，也将面临着一些风险：
外派造作不当造成核心人才的流失。外派人才通常是企业实现战略扩张的保障，但企业的战略扩张往往不是一帆风顺的，有时候甚至会惨败而回。对于外派人才而言，如果不能够取得理想的成绩，不仅仅会在派驻地得不到认可，即使返回管理本部，也会失去应有的尊重。外派人才往往会选择流失，而且很容易投奔竞争对手，甚至自立门户。对于辛辛苦苦培养外派人才的企业来说，外派人才流失是沉重的打击。这需要外派企业，做好外派人才的保留工作，不要让雷锋吃亏，不要让雷锋流泪。企业需要在客观评估外派人才业绩的基础上，主动的承担自己的责任。
外派人才成为管理本部政治斗争的棋子。当企业实行扩张型的战略时，新的异地机构、新的公司等都会成为公司重要的战略单位。企业的高层人员，会把外派机构看做扩张自己势力范围的重要基地。外派人员的名单，外派人员的任命，外派人员团队的组成，往往都是政治博弈的产物。这样的一种现实，一方面有助于外派团队内部的相互制衡，另一方面也容易形成外派团队的不团结。如果管理本部的高层意见不够统一，特别在出现重大利益分歧的时候，外派人才容易成为斗争的棋子，某些外派人才甚至会成为牺牲品。幸运的是，这样的一种状况只是在部分企业身上出现。如果出现这种情况，无疑，企业管理本部高层团队的和谐是最需要的。
大量外派引起管理本部力量的削弱。面对好的发展机会，面对不充足的外派人才储备，有时候企业的管理本部不得不抽调精英骨干组成远征军，这必然会削弱管理本部的力量。如果派出去的远征军，能够在异地机构迅速的建立起本土化的队伍，建立起规范、高效的运营和管理，那么通过人员的陆续回流可以保障管理本部的力量。对于企业的管理本部而言，如果缺乏精英人才，又要达到日常经营管理的需要，将不得不对原有的人员提拔使用，高位低配会成为现实，不仅仅会造成管理本部人员的臃肿和低效，更会由于管理本部的力量不足导致企业整体运作效率的降低。企业管理本部精干高效，配置高素质的人才，是服务好各异地机构的重要保障。笔者认为，企业宁可降低扩张的速度，也不要形成弱管理本部的不利局面。
外派人才处理不好与派驻机构所在地利益相关者关系而引起的危机。即使是再伟大的企业，也会存在薄弱的环节和管理上的漏洞。新的异地机构由于成立时间短，缺乏规范有效的管理体系，往往会出现管理上的漏洞，有时候甚至会触犯派驻机构所在地政府、监督机构、客户、甚至重要群体的利益，对企业带来危机。这需要企业管理本部密切的注视派驻机构的异常状况，出现危机时，积极的进行危机营销和解决。另外，企业的管理本部要重视对外派人才危机管理技巧的培训和意识的锻炼，杜绝隐患。
对于志在全国化、国际化的企业而言，外派人才是企业迈向异地扩张之路的开始。外派人才是企业的核心人力资源，企业不仅仅需要持续的培养和提供有竞争力的外派人才，更需要在人才外派期间建立起对外派人才的规范管理和科学引导，还需要为外派人才解决家庭问题、职业发展问题，并持续的为外派人才提供高质量的服务。外派人才不是游离的散沙，而是企业的特种兵团队。在外派人才管理上建立起优势的企业，必将在全国化、国际化之路上迈出坚实的步伐。
