阐明学习目标是成功建立导师制的必要前提，但鲜有学员带着明确的目标向导师寻求指导，大多数人对通过导师制学习什么只有一个总思路，而这一思路只能算是目标设定的起点。

       从“发起者”到“目标设定者”

       “起始目标”往往是学习者在师徒双方不甚了解的情况下制定的，通常过于宽泛。而导师和学员需要一起制定SMART目标，排好优先顺序，明确工作重点，这样才能避免出现双方目标南辕北辙的窘境。

       CJ是Roberta的导师，在第二次指导沟通中，CJ问Roberta，“工作中，你面临的最大挑战是什么？”

       CJ的提问让Roberta猝不及防，工作中的一切都让她感到沮丧，在众多问题中很难选出哪个是最大挑战：

       “我的工作是促进和激励部门工作改进与发展，这对实现卓越的客户服务至关重要。然而，当变化来临时，许多员工缺乏热情，我的工       作很难有实质性的进展。组织文化不但没有实现以客户为重，反而以阻碍变革‘出名’。我对不愿做出改变的员工感到不耐烦——在实施新政策和新做法时，这些人难以接受新变化，处理难缠的人对我而言一直是一个挑战。我感到疲惫不堪和焦虑。更糟的是，晚上七点前我常常无法离开办公室。”

       CJ对Roberta的情况感到非常好奇，指导会议结束后，他在日记中这样写道：

       “Roberta的目标遍及工作地图的每一处，散乱且缺乏连贯性。有的问题焦点在组织文化上，有的则涉及自身激励和鼓舞他人的能力，而冲突处理和管理难缠者的技能也有待提升。这并不让我感到吃惊，像其他许多新任管理者一样，她太强求自己了。面对重负，失去平衡的工作，我们可以想方设法一起解决。在确定指导目标之前，我会与她再进行一次讨论，帮助她找到问题的根源。”

       第三次讨论结束后，双方达成共识并确定了需要达到的两个改进目标：一个目标将对Roberta建立信心产生立竿见影的效果；另一个目标将对她的成功产生重大影响，但需要更多的时间来实现。

       反思性对话设置目标的好方法

       SMART的精确定义随着时间变化会有些调整，但其定义的焦点一直都在不断学习、消除不确定性、建立明确的衡量措施和时限性上。师徒双方通过反思性对话共同制定SMART目标，是保证导师制取得积极成果的根本所在。它可能需要多次对话和沟通，才能将“起始目标”转变成有效的“SMART”目标。

       通常，反思性对话从对广泛的目标讨论开始，然后逐步聚焦到具体问题的探讨上，如Roberta和她的导师CJ就是从寻求师徒关系的起始目标入手，逐步过渡到SMART目标上。

       CJ在与Roberta进行的反思性谈话中，不断对浮现的关键问题进行总结，并及时给出问题列项：

       ·低客户满意度
       ·员工抗拒改变
       ·需要激励和鼓舞员工
       ·管理难缠的人
       ·规避冲突
       ·时间管理
       ·授权
       ·压力管理

       通过反思性对话，CJ就Roberta的每个问题在组织内的影响进行了深度分析，最终，双方把这些问题转变为明确的SMART目标：

       一是到2011年公司第二个财务季度结束时，发起并实施一个高度可见的优质顾客服务计划。

       二是制定一个更好的管理时间和员工的系统，它将保证至少一周有三天能让Roberta晚上六点前下班回家。

       我们鼓励导师与学员探讨两种目标：“Do goals”和“Be goals”。“Do goals”是短期的、可衡量、可观察的目标，这类目标注重知识、技能、工作职责和绩效；“Be goals”往往是看不见、摸不着、难以衡量的，主要涉及性格、内在能力、个人发展等无形的特质。

       需要多少个SMART目标

       我们建议一次培训的目标最多两三个。导师和学员在互动的过程中，也往往会出现其他的目标。有时候即使之前设置的目标是明确有力的，其所面对的环境可能会有所变化。如果你为达到某个目标而努力的时候，这努力对你的学员却不奏效，那么就不必坚持原有的目标。

       在CJ与Roberta的互动中，按照之前设置的目标，Roberta开始推出优质客户服务计划，下属员工动机和激情的缺失成为计划实施的最大障碍。在CJ的指导下，她意识到如果在计划推行之前就开始鼓舞和激励团队成员，推进工作就会顺利很多。

       总而言之，实行导师制的企业请牢牢记住：当学员缺乏明确的目标时，目标设定必须拥有绝对的优先权，导师的首要任务是：协助学员理清并确定SMART目标，且必须在师徒关系热烈展开之前完成。其后，双方工作的重点是保持这种势头，以设置的目标为基准检查项目的进展情况，并确保其在正确的轨道上运行。