对学习的关注往往随着公司业务的兴衰而波动，但是对于职场培训专业人员来讲，现在就是成为一个永久的战略业务合作伙伴最好的时机。培训对公司业务方方面面的正面影响彰显了学习真正的价值。

　　培训可以为公司的一些主要战略提供驱动力，如人才保留、领导力发展、运营效率、员工动力和工作绩效等，培养出有能力的、合格的专业人才。在这些人才的培养方面，培训将起到至关重要的作用。当员工的努力方向与公司发展方向一致时，员工才会努力工作，公司的文化发展和利润增长才能同步提升。

　　培训与学习

　　2003年12月《T+D》杂志的封面故事是关于培训职业的未来前景。当被问到如何定义培训这个职业的时候，32.4%的被访者在回答时使用了“培训”这个词本身，然而31.9%的被访者回答的是“职场学习与绩效”。从那时起，美国培训与发展协会（ASTD）开始着力和刻意驱使培训行业向学习与绩效方向发展。因为培训和学习一直是密不可分的。

　　不管你认为自己是培训师，还是职场学习职能的专业人士，需要关注的目标始终应该是培训的结果和既定的效果。为了展示学习的商业价值，我们有必要分清楚培训和学习这两个概念是如何并存的。这两个概念常常被混用，其实二者有本质的不同。培训是组织机构提供给员工的，这个词着眼于培训这个事件；而学习则是从员工的角度出发，关键在于如何应用所学知识和技能。培训是指我作为一个培训师向员工提供什么信息；而学习则是个人在组织的一定帮助下完成的，更大程度上是由员工自我导向。图表1展现了训练一项技能与专注于业务结果的区别。
 
　　摆脱传统的培训模式

　　有一次，我在访问一家公司的CEO时，对方提出希望能够通过培训改变公司的文化。他提出，公司的每一位员工都应当参加客户服务培训，以改善客户满意度评分下降的情况。他想采取一个混合式培训的模式，让全公司300多名员工全部参加一个四小时的培训课程，然后再加一个网上课件作为课后补充学习部分。过去五年，这种模式一直在实施，看起来效果还算令人满意。在给出其他解决方案和建议之前，我先问了他几个问题，以判断真正的业务症结在哪里。

　　公司所处的行业是什么？

　　贵公司与竞争对手的区别是什么？

　　为什么员工不乐意做出改变？

　　他们是否在问“我为什么要做”或者“我该怎么做？”

　　是员工不知道如何做还是员工不愿意做？

　　工作环境支持各种学习方式吗？

　　公司文化与商业结果联系有多紧密？

　　在思考了其他一些类似问题之后，这位CEO最后承认客户服务培训不是解决现有问题的唯一办法。对于培训部门来讲，如果不是简单地听从高管指示进行客户服务的培训，而是战略性地思考，并提出解决实际问题的方案，那么对提升他们的价值则是一次绝佳的机会。不管你是培训师、组织发展或学习专业人员、顾问，还是教练，要记住培训的底线是由你的建议或行动的效果决定的。长期以来，培训师和职场学习专业人士们习惯于服从于公司指令来简单地操作培训课程，却忽略了自身战略合作伙伴的角色。只有当你像CEO一样思考，并且把培训职能当做企业变革的催化剂时，情况才会有所改变。公司高管们都意识到要想在竞争中领先并不断地增长业务，必须拥有一支高绩效和团结一心的员工队伍。

　　培训的价值定位

　　要实现理想的培训价值，明确业务需求、了解实际存在的问题并提出相应的解决方案是唯一的途径。培训的价值是由接受培训的一方而不是实施方评价和认定的，因此，在组织内外建立起良好的合作伙伴关系，对于培训成功与否极其重要。

　　如今，培训发展的一大趋势就是注重员工的全面学习，这并不是巧合。很多公司提供处理个人和家庭事务的课程，如“如何处理好与你十几岁孩子的关系”“如何做一个超棒的单身父亲或母亲”，或者“寻找你的创意”。虽然有的管理人员认为这种培训无足轻重，但是有远见卓识的公司意识到更好的员工首先应该是更好的人。《财富》杂志所列的雇员最欣赏的100家公司都是注重员工全面发展的公司。

　　斯堪的纳维亚航空公司设立了一个“工作—生活中心”，为员工提供生活各方面的支持，包括了怎样带孩子、如何照顾高龄父母和未来理财计划等。因此，公司员工离职率仅有3%。

　　康泰纳零售连锁店是一家全国零售连锁公司，它创立的人本关怀文化使它在同类企业中脱颖而出，公司新员工的人均培训时间为235小时，而行业平均水平仅有7小时。

　　长远来看，最好的公司往往能赢得高素质和高敬业度的员工。通用磨坊公司把员工学习作为一项发展战略，在招聘富有潜力的人才的同时，还为这些人才提供发展这些潜力的机会和空间。除了拥有卓越的领导人，员工能够得到有效的发展平台和富有成就感的工作，这保证了员工和公司的双赢。在通用磨坊公司，学习是实现公司战略的重要途径之一，而首席执行官则是这个途径的最大支持者。

　　要注意，并不是所有的培训对于公司效益和利润都有显著的作用，所以在制定培训计划的时候，要多考虑具有战略和战术意义的培训。作为培训专业人员，你需要确定与公司目标紧密相关的培训内容，在制定培训计划时做到有的放矢。

　　那些能够拥有前瞻性思维和灵活策略，并能扭转格局的公司持续成功的原因，不是他们应用各种不同的变革模型，而是因为他们严格地保证了员工发展与公司目标之间的高度一致。在建立这种可信关系中，学习职能恰如其分地介乎两者之间，通过提供培训、挑战和改变低效率低效果的流程和系统，培养具有感召力的领导人重塑工作环境等，来保证公司经济效益的发展。
 
　　制定战略性学习计划模型

　　确保员工目标与公司目标一致才会使员工齐心协力，才会提升企业文化，带来更好的效益。达到这种目标的一种手段就是创造一个学习型的环境，使员工更快地学习知识并应用到工作中去。这些不是简单依靠传统的培训和对上司惟命是从就能实现的。让传统培训方式令人耳目一新的一种可行思路就是4A模型（见图表2），即结合认知、协同、责任和调整四个方面来实现公司的宏伟目标，同时将人、流程和系统联系起来，强化正确的行为，不断调整并保证学习战略始终如一地在正确的轨道上。

　　认知（Awareness）

　　认知就是对要实现的目标画出一幅引人瞩目的图。

　　认知过程最基本的成果就是找到核心点。你想要达到的目标是什么？与学习职能相关程度有多少？如果要获得公司高管的信任和尊重，你需要做什么？你所提供的方案里哪里做的比别人好或更有吸引力？另外，整个事情是如何在公司内部进行沟通的？ 

　　一旦确定了公司的需求，找到了为公司创造价值的机会，就需要通过沟通来确保公司上下了解学习职能在整个战略中或者在解决一个问题上所起到的作用，这一点很重要。培训职能在各个公司的名字不尽相同（如培训、绩效提升、人力资本管理、组织效能等）。除了这些基本的功能之外，我们的目标是要囊括更广的目标，如提高核心业务流程、更快地扩展新兴市场、缩短产品准入周期、提高客户满意度及重塑企业文化等。

　　每一个学习策略都要从知识和情感的角度回答“是什么”和“怎样做”的问题，这样员工才能主动地参与学习。有了主动学习的动力，解决方案才有意义。总之，需求第一，解决方案第二。

　　协同（Alignment）

　　当人、流程、系统等都联系起来的时候，协同自然而然就实现了。

　　学习职能可以在打破部门边界和消除隔阂方面起到至关重要的作用。公司内部很多好的做法没有得到推广，因此导致了很多重复劳动、不必要的业务外包、互相矛盾的信息，以至于营业额的直接损失。通过培训和学习可以权衡发展优先级，消除矛盾和束缚，同时设计系统，为公司的业务目标做贡献，减少公司内外部客户的不满。而建立参与度很高的学习氛围的基础就是知识和内容的分享。当员工拥有足够的信息、资源和支持时，就可以达到顶峰的工作状态。

　　责任（Accountability）

　　当员工拥有共同的学习目标时，他们更倾向于积极地参与学习过程并且与他人分享所掌握的知识和技能，这种积极性的贡献往往是自发性的，并不是他们非做不可。不管是为了个人发展、团队建设，还是领导力发展，学习是每个人的任务。公司创建鼓励学习、承认学习和回报学习的企业文化，会形成员工高度的职业承诺和高绩效，而不是冷漠地顺从。

　　调整（Adaptation）

　　我们沟通的方式在变化，现代科技也在飞速向前发展，学习者在变化，我们作为培训行业从业者也要变化。学习就是变化的过程，但这个过程不一定是痛苦的。如果方式正确，人们会向好的方面进步。公司内外各种关系在变，公司本身也在变化。我们需要不断地做出调整，追求卓越并对结果负责。在做出是否开始、停止，还是继续努力等方面的决策时，确实需要有运筹帷幄的能力。学习职能正如侦查小组一般，要观测行业竞争、行业发展趋势，比较分析现存数据，保证公司在竞争中的优势。