笔者的好友廖总是英荷皇家壳牌集团(简称“壳牌公司”)某合资公司的人力资源总监。谈起壳牌公司的人力资源管理，在国有企业工作了12年、在壳牌公司工作了6年的廖总深有感触。
第一，出现事故召开听证会，员工可申辩。这样既能保证处罚公平，又可以通过现场听证，以案例教育员工。在壳牌公司，如果因为操作工人的原因，出现生产、质量事故，人力资源部门会马上举行听证会，邀请员工家属、班组成员、员工亲戚朋友及相关的职能部门参加。会议会充分讨论事故原因，仔细分析是主观原因还是客观原因造成的，分析员工的能力;然后根据事故责任以及造成的损失和影响，考虑是开除员工还是有针对性地对其进行操作技能、安全意识培训。
第二，绩效考核的目的是肯定成绩找差距，而不作为扣罚和奖金分配的依据。壳牌公司反对将绩效考核结果作为分配奖金的依据，绩效考核的主要目的是肯定员工的成绩，找出员工的差距，确定员工的培训需求。在壳牌，绩效目标分解为5个主要指标，45%的权重考核个人能力，55%考核分析沟通能力。壳牌认为，没有哪个人是全能的，所有工作的完成都需要团队合作解决。因此，分析沟通能力占的权重比个人能力的权重高。公司考核采取270度考核评分方式，其中部门经理评分占60%，副经理评分占20%，其他部门经理评分占20%，评分人数不超过5人。考核完后，人事部门将进行汇总并分类，再由主管与被考核对象进行业绩沟通。被考核人觉得不合理的话，可以进行申诉，公司会安排一对一的谈话，谈话时间不能少于一个小时。所有考核结果必须进行反馈，如果考核不公正，将举行听证会。最终，公司根据考评结果来进行薪资浮动的调整，评为A级的薪资加9%、B级6%、C级3%(抵消物价上涨的因素)。
第三，自己的薪资掌握在自己手里，老板只是给你定标准。壳牌的基本薪酬构成分为两块，一是岗位工资，分10级，每一级有一个薪酬差，如人力经理每月1万～1.8万元;二是年功工资，每年有一个系数，比如9，体现在年功里面。如人力经理岗位工资达到1.8万元以后，就可以换岗位，进入新的职业发展通道，公司提供一个薪水的增长幅度。一般情况下，员工薪资每年都有一个增长。
公司很注重对员工技能的考核，比如操作工进来以后要先干一年，一年后就要求达到考核的水平。考核分应知和应会，应知为书面考试，应会由5人组成小组，到现场评估。5人中有4人表示通过，才可以晋级。工人操作分5级，主要考核操作熟练水平、能否有技术创新。公司将这两个模块进行分解，技术工人可以自己申请参加考核。新员工技能工资都是零，每年发13个月的工资，每干满5年奖励一次，由总经理颁奖。通过技能考试，就可以增加技能工资。因此，很多主要操作工人的薪酬水平比班长还高。
第四，培训由自己写要求，培训结束后写书面报告给所有员工分享。培训可由自己提出，在预算范围内，由老板签字，然后由部门经理统筹安排，最后由人力资源部门汇总。培训结束后要写书面报告，说明这次培训对自己的能力有什么帮助，并发送给所有的员工共享。
第五，任何情况下，不容许扣员工工资，处罚的话要员工拿现金支付，而不是扣罚。
在笔者看来，上述措施其实就是对所有员工(包括犯错员工)的尊重。这种“以人为本”的管理思想，值得很多动不动就咆哮和大骂员工、成天琢磨着扣罚员工的企业经营者好好反思和借鉴。
