一次偶然的客户需求，让科锐找到了在中国进行招聘外包服务的商业模式。对于科锐来说，为客户承担整个招聘流程的业务，是一个“从客人到主人”的过程，将外包方的人力资源部门从事务性工作中解脱出来，让它们能够聚焦于更核心的人力资源战略规划。然而，人力资源外包必然对原来相对平衡的人力资源部门的利益格局形成挑战。科锐如何应对发展中的矛盾？ 

      在中国，科锐并不是很有名气的人力资源公司，但其招聘流程外包业务（Recruitment Process Outsourcing，简称RPO）却富有特色。这块起步于2004年的业务，增速要比起步于1996年的猎头服务更为迅猛。除了招聘流程业务、猎头业务外，科锐还涉足短期雇员招聘、培训和人力管理咨询等业务。在国外，这种涉及人才招募、推荐、派遣、员工评估、筛选、培训、人力外包、转职及管理咨询等服务的公司属于商业服务领域，本质上与IT外包、技术外包、创意外包、金融外包等相同。“在过去，资源获取被认为是企业的劣势，但现在却可能成为企业专业化运作的关键。特别是RPO服务，可以提供招聘流程中的全面解决方案。尤其当企业有大批量招聘需求，职位分布广泛，项目时间紧而企业内部招聘人员短缺时，招聘外包是最佳的解决方案。”科锐总裁高勇说。

       偶然出现的RPO需求

       2003年下半年，菲林国际公司中国区的人力资源总监John一度非常痛苦：位于美国总部的人力资源部门一边制定中国区的招聘政策与策略，一边抱怨中国区人力成本居高不下，缺乏竞争力，声称将进一步裁员，将中国的人员编制调整至印度、印尼等东南亚国家。而中国区人力资源部门编制非常有限，尽管每天辛勤工作，仍不能很好地完成任务，招聘系统常常不能满足需求。

       菲林国际公司在中国共有18个网点，员工6000多名，工作范围散布于中国东部、中部和偏远西部，从事航空航天、自动化控制、住宅及商业楼宇控制、特殊材料和交通运输系统等领域的产品研发、维修、贸易、咨询业务，每个业务单元相对独立。每年菲林国际至少有700名员工缺口，还有100多名咨询顾问处于流动状态。中国区人力资源部门的焦灼原因非常简单：人力配置太少，而招聘专业人才、工资福利、培训、离职等大量繁杂性事务占用了绝大多数时间，部门对中国区发展的战略性人才规划、储备和管理几乎无从着力。为此，人力资源部有人提出：在目前人手紧张的情况下，应该引入人力资源外包来减少繁杂的事务性工作，把更多精力放到战略性人力资源管理上。

       然而，虽然外包模式在欧美比较成熟，但在当时的中国还找不到一个成熟的人力资源外包供应商。如果找不到好的外包方，外包很容易减弱公司对人力资源的控制力度。John左右为难，一时拿不定主意。

       科锐一直为菲林国际公司中国区提供猎头服务。2004年初，在一次合作成功后的晚饭上，John向科锐总经理高勇倾诉自己的苦衷：不知谁能够帮找一个合适的招聘业务供应商，来整合中国区的所有其他招聘供应商，降低成本，提高招聘销量；同时将各个业务单元的招聘任务集中管理，并将区域管理职务集中管理。高勇眼睛一亮，回去之后就开始琢磨人力资源外包的事情。

       科锐的RPO答案

　　两天之后，高勇约见John，给出了自己的解决方案：科锐引进先进的招聘人才系统管理招聘流程，承接菲林国际公司中国区人力资源部门的招聘工作，提高人力资源部门的核心竞争力；激活现有的人才数据库，扩展外部专业人才市场，在短时间内满足直线经理对人员的需求；建立共享服务中心系统，帮助各个业务单元进行高效、智能化的招聘管理。

       John半信半疑地接过科锐的方案，首先在自己的部门进行了讨论。在取得部门的一致同意之后，逐渐开展与各个部门、各个层级的沟通，取得中国区管理高层、相关部门的认同，然后由中国区总裁宣布成立招聘流程外包工作项目小组：成员包括中国区总裁、相关部门领导和部门代表，人力资源部是项目执行单位，John 为项目总执行人。“一开始就赢得了各方面的共同参与和支持，使整个项目成为共同决策、共同贯彻实施的产物。”John说。“由于RPO理念对很多人来说还很陌生，在项目执行中会涉及到个人利益，而且中国人特别注意面子，所以，每一个项目开始时，都特别注意和客户一起做好事前沟通，在项目实施执行过程中，也会多听取各方意见，确保外包工作的平稳进行。”高勇补充道。

　　从猎头到RPO

　　就这样，菲林国际成为科锐的第一个RPO模式“实验”的公司。菲林国际项目的成功让科锐下决心开辟这一新的业务领域。2004年上半年，科锐在中国率先提出RPO概念，与英国人1994年第一次提出这个概念相差十年，与高勇创办科锐咨询公司相距八年。与几年后互联网招聘公司所做的、侧重于高校毕业生的 RPO不同，科锐从企业的中高端人才需求切入，这正源于与其猎头背景。

　　1996年，大学毕业后在一家本土猎头公司仅工作8个月的高勇跳槽，创办自己的公司——科税咨询。当时国内已经有数家外资猎头公司，本土公司也有几十家，但都没有任何规范和标准，市场各方面也不成熟。公司刚成立时仅两个人，高勇和另外一个合伙人从人力招聘的中端入手，开始为一些跨国公司寻找经理阶层的人才。“从2000年开始，我们就关注RPO这个概念，但不知道时机是否成熟。2004年，客户的需求促使我们进行更深地研究并开始实际运作，并把客户的需求发展为商业模式。”高勇说。

　　随着公司业务的发展和与客户关系的加深，越来越多的客户不再仅仅满足科锐的猎头服务，而让他们帮忙做其他人力资源的招聘，情况与菲林国际非常相似。 2004年，强生医疗的HR人员配备不能满足业务部门日益发展的需求，希望科锐派几个现场人员到强生办公室帮助他们解决招聘问题。随着交流的深入，强生不仅让科锐的两名顾问承担招聘工作，还让他们承担新的事务，比如协调新员工上岗、内部员工的留任、人力资源的系统流程等等。“这是一个从客人到主人的过程，后来发现这是一个独立的商业模式，很多客户都有这样的需求。因为他们想做一些更重要、更核心的事情。”高勇说。

       来自HR经理的阻力

　　但也并非所有人都喜欢这种模式。某制药公司的人力资源总监Snow在采用RPO服务之后满腹怨言：在过去一年集团的招聘活动中，他率领精干的下属们纵横南北，多次深入高校、科研机构甚至竞争对手的研发中心，不仅出色地完成了招聘任务，还为公司挖来了多位行业顶尖科研人员，人力资源部门被评为公司的先进单位。然而，当主管人力资源的副总经理王昭雪上任之后，执意将招聘流程委托给科锐，虽然流程更加清晰，招聘成本大幅降低，公司的战略性人才得到了更多的补充，但自己却仿佛被打入冷宫，跟着自己一起“风风火火闯九州”的下属们也倍感失落——整个HR部门似乎变得无足轻重，成了一个“跑龙套”机构。

       事实上，实行人力资源外包必然会对原来相对平衡的人力资源部门的利益格局形成挑战。 “我们在RPO项目前期常常会遇到这种问题。这时，沟通就显得非常重要。一方面要配合公司从大的层面来考虑整个项目的推进，改善公司对这种异质文化的接受度；另一方面，我们也要不断地提高沟通技巧，改善沟通效果。一般一段时间之后，这种阻力才会消失。”具有多家企业RPO项目经验的陈曦说。科锐市场部经理胡靖华同时强调：“我们是帮助ＨＲ部门建立他们在企业中的地位，而不是取代他们。招聘是一个体力活，做好了只会帮助ＨＲ部门增加他们的核心竞争力，让他们有更多的精力与时间去关注核心业务，如ＨＲ战略发展等。”

       很多客户是在与科锐的试探性合作中，慢慢走向深入的。据科锐目前负责麦当劳中国区RPO项目的陈曦介绍，科锐从2007年底为麦当劳服务，半年完成了南区的服务。“麦当劳现在全国有800多家店，南区是其业务重点，下一步我们还会向拓展其北区和中区业务，从而覆盖整个麦当劳中国区店长及以上的管理人员招聘。预计2008年全年为其提供2000个职位。”

       正反观点：对科锐客户的调查

　　“2005年，我们和客户谈RPO，客户都很茫然，包括一些人力资源的专业人士。但中国变化很快，到2007年下半年，很多客户都知道了。并不是我们在教育市场，客户也在很快接受新的概念。”高勇说。

       为什么RPO会越来越被企业接受？通过对科锐客户的调研我们发现，完成时间、招聘成本、新入职员工流失率、客户反馈等，都是大家公认的重要原因，也成了客户服务流程中的考核标准：

　　专业人力资源公司对人才市场的把握更为准确。RPO外包商可以更快更准地帮助企业找到合适的人才。高勇说，中移动、中石化等大型国企的分公司每年都独立招人，非常容易造成资源浪费，成本增加。如果统一划归为公司运作则可以节约成本。

　　带来新的组织文化。RPO外包商一般都有咨询顾问性质，其咨询经验能够带来新的组织文化，包括公正、透明的招聘文化。一家准备上市的地产公司就很看重科锐的咨询经验，将整个流程外包给了科锐。

　　将人力资源部门从一般的事务解决和执行层面，上升到战略层面。事务性管理工作耗去人力资源部门大部分的精力，难以为企业的战略发展提供人力资源战略转型和规划。

       为企业制定科学的流程，保证了招聘流程的高效率。作为专门研究招聘流程和客户知识集成的RPO公司，科锐有能力确定比较合理的招聘流程，能够比较快速地确认和筛选合适的候选人。在内部员工的内部推荐、转岗及留任方面也起到了积极的作用。

       除此之外，还有一些更为有趣的想法：

       公司的招聘经理会在不可预测的时间内离开，继任者则需要花大量时间去重启流程。如果采用RPO服务，依靠外部建立的候选人数据库与跟踪体系招聘进程不会因人事经理的离开而受到延误。

       作为靠卖人才、卖服务的招聘公司，科锐的候选人信息也可能会卖给企业的竞争对手。但作为一个长期的RPO合作伙伴，在每次销售这些人才信息的时候，科锐都会有进行慎重的考量。

　　帮助企业适应越来越复杂的政策和法律环境。例如《新劳动法》颁布后，一方面促使企业努力调整以跟上环境的变化，另一方面也逼迫企业非常谨慎地招人。而对于专司流程外包企业来说，新法颁布则不是问题，反而是一个机遇。

　　但对RPO持否定态度的也大有人在，比如宝洁就坚决不做外包，公司的人力资源部门直接从校园招人，再一步步培养。

　　外包受到的质疑包括：

       成本太高，效果可能与原计划差距很大。

       新的流程和组织文化冲击旧有的利益格局，引起企业的动荡。

       对外包商的依赖性越来越强，企业的发言权越来越弱，在人力资源方面和企业战略发展方面的不可控性大大增加。是否采用RPO，其本质是关于招聘选择权的争夺。如果合作破裂，对企业造成的被动或损失会很大。

       中国的RPO市场

      “这两方面的问题，常让我感到有点无奈。但最主要的问题，我认为还是RPO的市场没有成熟。当市场成熟了，引入RPO只是一个技术问题。” 高勇说。

       资料显示，2005年全球的RPO的市场总量为200亿美元，到2008年的时候预计会增长到300亿美元。由于国外RPO市场的成熟和竞争激烈，已有企业专门针对中小企业的流程外包展开服务，但目前中国的RPO市场还不支持这一模式。对科锐来说，并不会选择一家年需求只有50人的企业，招聘400人以上甚至数千人的企业才是科锐的目标客户，因为现在的中国RPO市场只支持规模效益。 

　　和欧美企业相比，中国企业实施RPO常常具有不同的特点。比如，大多数欧美企业本身都已经建立起了大量的流程，外包商进入之后其实是流程的再造。而大部分中国企业流程都还没有建好，这就使得中国企业在选择RPO供应商时有一个非常明显的特点：以结果为导向——不管路是怎么样的，先要把人运到。由于RPO往往涉及到整个公司的流程优化、企业变革和重组，因此对RPO具有迫切需求的往往不是人力资源负责人，而是公司CEO。  “尽管如此，我们仍非常看好这个市场。”高勇说。

　　国际著名的人力资源外包企业  

　　目前，在国外有数十家的上市公司。全球排名第一的是英国的ECA国际，在全球35个国家超过4000名人力资源专家，营业额已经超过220亿美元；排名第二的是荷兰任仕达（Randstad Group），2006年，集团总收入达到了82亿欧元，公司40％的收入来自于本土；排名第三的为美国的万宝华（Manpower），目前在中国已经开始攻城略地。