组织与员工发展
HR在IBM战略执行中的角色
2007-08-12 14:43  浏览:267

  战略总是看上去很美,成功执行才是关键。IBM中国区人力资源总监周晶从企业组织能力构建、领导力等不同角度阐述HR战略角色的扮演。

  什么才是"战略"HR

  HR有责任推动业绩发展,这就要求HR深入了解业务,如果你不了解客户需求,就没有正确的思维方式,不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力。

  IBM的Business Leadership Model模型(如图),左边是战略模块,右边是执行模块,上面是领导力模块,在战略模块中,企业需要对市场了解,有完善的商业计划,明确的战略构想,还要有创新意识,很多企业都在谈创新,关键是把企业的长远利益和近期利益相结合,找到一个平衡点,进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好,但执行却跟不上,战略执行与战略规划同等重要,在右边的执行模块中,需要做正确的事情,拥有合适的人才,适合的组织架构和企业文化,这几个兰色模块都是HR的执行重点。

  企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先,而到90年代初裁员20万员工,裁掉一半员工,这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了,忽略了环境的变化,忽略了客户需求,直到新总裁上任,重新改变策略,一切向市场看齐,重新定义关键客户,确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制,核心技术可以转让给客户,这样客户对你的依赖性更强,IBM就出售了很多技术给客户,但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。

  HR在战略执行中

  HR可以在BLU模型战略执行层面中增值,在人才方面,确定需要什么样的人,具体的能力和知识,做好人才储备;在组织架构中,好的激励机制十分关键,如果企业论资排辈,那么企业留住的往往是不该留的人,流走的却是企业需要的人才;另外内部组织氛围、企业文化也很重要,工作氛围对保留员工很关键,是否有内耗,是强调团队还是个人,这都是HR战略执行所考虑的重点。

  2001年IBM HR组织架构也进行了调整,HR的客户是不同业务部门,为了更好地服务业务部门,采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问,他们既懂业务,也了解客户需求,可以把客户需求带回来,制订相应政策。第二层就是职能部门,按专业职能来设计,如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心,20人服务于6000多名员工,员工可以进行自助服务,还可以通过系统把问题带到服务中心,一般情况下保证5分钟有明确答复,解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样,HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的HR业务上去。

  在人才管理当中,是否有正确的人力资源模式,需要计划你的人力资源,关键岗位和技能,战略制定以后,对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员,而有些工作可以外包或找到替代者,则可以不用正式雇员,采取GR(全球资源)或BPO(业务流程外包)形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型(如图)中强调必胜的决心,包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持;快速执行的能力,包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断;持续的动能,如组织建设能力、教导指引、奉献精神;领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。

  对HR来说,成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质,同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。

  现场问答

  问:您提到,2001年前后是IBMHR组织架构的变更年,是主动还是被动的?变的关键几点是什么,如何发挥功能的?

  答:是HR自己做出的决定。因为我们是个跨国公司,很多工作是总部牵头做的,虽然地域有些变化,但基本的精神是没有变动的。如果从公司的角度讲是主动的,从地域的角度讲是被动的。之所以变化是因为企业对人力资源的需求有变化,过去人力资源很多的发展是在事务性的处理上,我们知道企业养这么多人是非常贵的,现在企业在向前走时,要求人力资源部能力和技能有所变化,这个变化要求要求大家深刻理解。

  我们的服务中心是两块,接电话那种工作不再做了,现在有这么好的技术,我们自己是IT公司,为什么不利用高科技手段,把服务提高,把成本降低。我们在整个亚太区成立了5个人力资源服务中心。这5个人力资源服务中心还服务一些说英语的国家,从员工角度讲,他们刚开始不习惯,现在非常习惯了。第一,我们使员工自助服务,第二减少打电话这种没有价值的回答问题,通过网上,但不是不接员工电话了,尽量丰富内容,达到了员工有问题5分钟就能回答。对员工定期进行调查看他们对我们的满意度。希望员工感觉到这个公司是个好公司。

  问:IBM和其他很多公司一样有人力资源顾问服务,IBM人力资源顾问服务从什么时间开始,主要工作是什么?

  答:我就是人力资源顾问,这个角色公司很早就有。2000年下半年,我才到人力资源部,以前的事不清楚。我做了15年业务,进人力资源部后第一个任务是做地域的人力资源顾问,我当时对人力资源一点都不懂,以为人力资源就是培训,后来我发现我的客户对我的要求不是这样,他跟我讲很多问题,我不知道人力资源用什么办法解决,所以凡是做人力资源顾问都应该是两面手,第一,懂人力资源,第二懂业务。人力资源顾问有的从人力资源部出来学业务的,有的是从业务部门出来的,他们的基本任务是和他的BU在一起,看四件事,看这个BU未来发展需要的人力,看这个BU有没有接班人,关键人才的人才计划,整个组织氛围是否有问题,如果有,帮这个BU分析是什么问题。当一个BU有一些业务问题时,你可以做一个很好的人力资源顾问,也可以做一个人家需要你才想到你,找你的,有的情况是不会找你的,这完全看你怎么做。基本上每个业务部门都有人力资源顾问。大部分是过去的人力资源经理。

 

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