薪酬体系设计是企业经营管理的重要环节,合理的薪酬体系是员工获得公平感和幸福感的主要途径，也是提高员工的积极性、增加员工对组织的承诺，从而实现企业和员工双赢的重要纽带。笔者通过近年来对“最佳雇主”有关公司的调查和研究，总结出在这些公司在薪酬管理实践中一些新的作法。
管理学大师加里.哈默认为，管理手段源于管理思路，管理思路源于管理哲学。从管理学的发展历史来看，最重要的一个管理哲学分歧就是“人性本恶”和“人性本善”之间的争论，从人性本恶出发，就会把人当成工具，就会以管控为主，服务为辅，比如前段时间见诸报端的某外企规定员工上厕所的时间不能超过48秒，就是一种从人性本恶出发采用的极端化的管理方式；反过来，从人性本善出发，就会把人当成一种财富，以服务为主，管控为辅，对员工给予充分的信任，并且为员工提供客户化的服务。从“最佳雇主”的实践来看，虽然地域不同、行业各异，发展历史也差别甚大，既有基业常青的百年老店，也有初出茅庐的市场新锐，但它们有一个共同的特点，就是基于“人性本善”的人性假设和“越贵的劳动力越便宜”的哲学思想，他们坚信，员工的具有无限创造能力和激情；他们坚信，人性化的管理创新是不可抗拒的历史潮流。具体来说，在最佳雇主的薪酬管理实践中，我们发现了一些变化和趋势：
一、提高固定薪酬在薪酬结构中的占比
固定薪酬和变动薪酬的比例关系，虽然仅是薪酬管理中的一个操作性问题，但背后实际上也隐含了一些管理的假设。一般来说，多数企业认为，适当提高变动薪酬的比例，能够对员工起到更好的激励约束作用。而“最佳雇主”的薪酬管理实践恰恰相反，我们在关注这些企业的时候感觉到一个明显的变化就是近几年员工固定薪酬的比例在不断上升，以IBM为例，在薪酬结构方面，IBM以固定工资为主，浮动工资占比很小，IBM相信员工的能力素质和敬业精神，因而为员工提供较高的固定薪酬；再比如壳牌公司，他们认为，高固定薪酬是对人才价值的尊重和认可，为员工提供高固定薪酬能够让员工安安心心创造出无边界的绩效。
上述这些公司都将为员工提供较高的固定薪酬看作是员工的权利和企业的义务，同时认为变动薪酬并非员工获得高绩效表现的主要推动因素，因此也无需在考核员工与奖惩员工上做太多文章。换句话说，企业不应把薪酬这种“保健因素”当成促使员工提供高绩效表现的灵丹妙药，而更应该关注绩效推动的激励因素，也就是非金钱因素。
二、构建人性化且个性化的福利体系
在对优秀人才竞争日益激励的今天，为员工提供更具竞争力和吸引力的福利计划，已经成为越来越多公司薪酬管理战略的重要环节，通过对“最佳雇主”公司的研究，我们发现，总的来说，福利管理有两个新的发展趋势，一是人性化，二是个性化。比如越来越多的雇主为员工提供弹性福利计划，通过菜单式的操作，满足员工的个性化需求，同时企业福利还越来越以人为本，结合公司特点，为员工个人和家庭提供了很多贴心的关怀和服务。
以腾讯公司为例，公司为员工提供班车服务，并提供免费的加班夜宵，服务人员会推着餐车把各种小点心送到员工的工位和会议室！同时，腾讯公司设立了“腾讯安居基金”，员工可享受最高30万元额度的安居免息住房贷款，帮助员工实现安居乐业的愿望。比较有公司特色的是公司的员工如果生下宝宝，公司会赠送一个和宝宝生日相同的QQ号码，并赠送18年的会员资格。虽然这个举措没有花费公司更多的成本，但却达到了“生是QQ人”的温情激励和长久关怀，可谓是小成本办大事的一着妙棋。
再比如某国有控股通信公司采用了骨干人员长线积分计划，员工任职时间、参与的重大项目，绩效考核结果等按一定比例换算成长线积分，员工可用积分换取个性化的福利项目，比较有特色的包括换取4天半工作制，换取一定数额的股票期权、换取子女就读共建的重点小学中学、换取配偶的大城市户口，最具特色的是还可以换取45岁提前内退等，可谓人性化十足。
三、注重发挥精神层面的激励
前面提到，物质报酬并非是员工高绩效表现的主要推动力，企业的物质奖罚能够雇佣到员工的双手，却无法雇佣他的大脑，换句话说，物质奖罚能够让员工更服从、更勤奋，但不能让员工更创新、更忠诚。要想真正让员工创造性的思考和解决问题，就必须更加注重精神层面的激励，这也是全面薪酬理念所大力倡导的。
去过海底捞吃饭的客人都有这样的体会，海底捞员工的笑容非常真诚，海底捞员工的干劲十足，实际上海底捞除了为员工提供较好的薪酬和福利保障外，最有特点也就是海底捞对员工的尊重和信任，海底捞的普通员工有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。同时，最吸引员工的还有海底捞的晋升制度。新的员工进来后能看到希望，每个人都知道如果他努力做好的话三个月就能升为领班、值班经理、大堂经理乃至大区经理。这种对员工的尊重和信任以及灵活的晋升制度对员工的激励是巨大的，也是海底捞不断发展的核心竞争力所在。
再比如谷歌公司，处处体现了对员工的无比尊重关爱以及平等开放的企业文化，比如谷歌公司包括CEO在内没有一个人有自己专门的办公室，但却有给钢琴爱好者专门设立的钢琴房；公司规定公司所有的员工都必须自己复印，因为公司文化中，职位不同只能代表你决定的事情不同，不代表你就可以凌驾于他人之上；同时谷歌每个员工都可以看到老板或是其他同事的工作计划，这样员工既能知道公司既定的发展方向和目标，可以提出建设性的意见，又能监督老板是否完成了目标。在短短几年时间内，谷歌从一个由两个研究生在大学宿舍里成立的搜索引擎公司成长为市值最高的IT巨人和最佳雇主排名首位的公司，秘诀可能也就在此。
四、加强和员工的互动沟通
上文提到了精神激励的重要性，实际上精神激励或者说非货币性报酬是一种体验价值，而体验价值的成败在于沟通！“最佳雇主”在激励员工方面之所以取得了一般公司达不到的成绩，正是因为他们对企业员工的心理和诉求都格外理解，他们知道缺乏沟通的薪酬制度会造成机械和被动，缺乏理解的激励机制会造成交换和隔膜，只有理解了员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。
比如中国人寿保险公司十分重视员工对涉及自身利益的知情权、选择权与申诉权，在薪酬管理制度体系和具体操作流程中对此进行了特别的规定。如在公司每年进行的满意度调查中，就公司的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬价值取向等内容充分征求员工意见和建议，再比如在日常绩效管理工作中，建立了畅通的上下级之间沟通、反馈机制，下级被评估者如对绩效结果存有异议，可以提出申诉，如申诉被认可，公司会及时改正其绩效评估结果。
在沟通过程中，“最佳雇主”更加注重与员工的个性化沟通，因为人不是标准的零件，而是一个个有独立思维的个体，在互动过程中力求将薪酬信息、思想情感相互传达交流, 相互理解，达成共识，比如通用汽车公司设立了HR服务热线，解答员工的各种疑问，同时开设身心健康热线，为员工提供各种个性化心理咨询服务。
以上我们介绍了“最佳雇主”在薪酬管理上的一些新的发展趋势，在借鉴上述企业成功经验的同时，我们也要深刻的认识到，薪酬战略的理念是相通的，但具体的做法不能简单地照搬或复制。孙子兵法说，人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形，管理永远是具体的也是相对的，必须要结合行业和公司的特点，结合员工的来源和素质、结合企业文化等具体的情况确定具体的激励方式，这样才能够真正赢得员工的忠诚，创造企业的独特价值。
管理学大师加里.哈默认为，管理手段源于管理思路，管理思路源于管理哲学。从管理学的发展历史来看，最重要的一个管理哲学分歧就是“人性本恶”和“人性本善”之间的争论，从人性本恶出发，就会把人当成工具，就会以管控为主，服务为辅，比如前段时间见诸报端的某外企规定员工上厕所的时间不能超过48秒，就是一种从人性本恶出发采用的极端化的管理方式；反过来，从人性本善出发，就会把人当成一种财富，以服务为主，管控为辅，对员工给予充分的信任，并且为员工提供客户化的服务。从“最佳雇主”的实践来看，虽然地域不同、行业各异，发展历史也差别甚大，既有基业常青的百年老店，也有初出茅庐的市场新锐，但它们有一个共同的特点，就是基于“人性本善”的人性假设和“越贵的劳动力越便宜”的哲学思想，他们坚信，员工的具有无限创造能力和激情；他们坚信，人性化的管理创新是不可抗拒的历史潮流。具体来说，在最佳雇主的薪酬管理实践中，我们发现了一些变化和趋势：
一、提高固定薪酬在薪酬结构中的占比
固定薪酬和变动薪酬的比例关系，虽然仅是薪酬管理中的一个操作性问题，但背后实际上也隐含了一些管理的假设。一般来说，多数企业认为，适当提高变动薪酬的比例，能够对员工起到更好的激励约束作用。而“最佳雇主”的薪酬管理实践恰恰相反，我们在关注这些企业的时候感觉到一个明显的变化就是近几年员工固定薪酬的比例在不断上升，以IBM为例，在薪酬结构方面，IBM以固定工资为主，浮动工资占比很小，IBM相信员工的能力素质和敬业精神，因而为员工提供较高的固定薪酬；再比如壳牌公司，他们认为，高固定薪酬是对人才价值的尊重和认可，为员工提供高固定薪酬能够让员工安安心心创造出无边界的绩效。
上述这些公司都将为员工提供较高的固定薪酬看作是员工的权利和企业的义务，同时认为变动薪酬并非员工获得高绩效表现的主要推动因素，因此也无需在考核员工与奖惩员工上做太多文章。换句话说，企业不应把薪酬这种“保健因素”当成促使员工提供高绩效表现的灵丹妙药，而更应该关注绩效推动的激励因素，也就是非金钱因素。
二、构建人性化且个性化的福利体系
在对优秀人才竞争日益激励的今天，为员工提供更具竞争力和吸引力的福利计划，已经成为越来越多公司薪酬管理战略的重要环节，通过对“最佳雇主”公司的研究，我们发现，总的来说，福利管理有两个新的发展趋势，一是人性化，二是个性化。比如越来越多的雇主为员工提供弹性福利计划，通过菜单式的操作，满足员工的个性化需求，同时企业福利还越来越以人为本，结合公司特点，为员工个人和家庭提供了很多贴心的关怀和服务。
以腾讯公司为例，公司为员工提供班车服务，并提供免费的加班夜宵，服务人员会推着餐车把各种小点心送到员工的工位和会议室！同时，腾讯公司设立了“腾讯安居基金”，员工可享受最高30万元额度的安居免息住房贷款，帮助员工实现安居乐业的愿望。比较有公司特色的是公司的员工如果生下宝宝，公司会赠送一个和宝宝生日相同的QQ号码，并赠送18年的会员资格。虽然这个举措没有花费公司更多的成本，但却达到了“生是QQ人”的温情激励和长久关怀，可谓是小成本办大事的一着妙棋。
再比如某国有控股通信公司采用了骨干人员长线积分计划，员工任职时间、参与的重大项目，绩效考核结果等按一定比例换算成长线积分，员工可用积分换取个性化的福利项目，比较有特色的包括换取4天半工作制，换取一定数额的股票期权、换取子女就读共建的重点小学中学、换取配偶的大城市户口，最具特色的是还可以换取45岁提前内退等，可谓人性化十足。
三、注重发挥精神层面的激励
前面提到，物质报酬并非是员工高绩效表现的主要推动力，企业的物质奖罚能够雇佣到员工的双手，却无法雇佣他的大脑，换句话说，物质奖罚能够让员工更服从、更勤奋，但不能让员工更创新、更忠诚。要想真正让员工创造性的思考和解决问题，就必须更加注重精神层面的激励，这也是全面薪酬理念所大力倡导的。
去过海底捞吃饭的客人都有这样的体会，海底捞员工的笑容非常真诚，海底捞员工的干劲十足，实际上海底捞除了为员工提供较好的薪酬和福利保障外，最有特点也就是海底捞对员工的尊重和信任，海底捞的普通员工有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。同时，最吸引员工的还有海底捞的晋升制度。新的员工进来后能看到希望，每个人都知道如果他努力做好的话三个月就能升为领班、值班经理、大堂经理乃至大区经理。这种对员工的尊重和信任以及灵活的晋升制度对员工的激励是巨大的，也是海底捞不断发展的核心竞争力所在。
再比如谷歌公司，处处体现了对员工的无比尊重关爱以及平等开放的企业文化，比如谷歌公司包括CEO在内没有一个人有自己专门的办公室，但却有给钢琴爱好者专门设立的钢琴房；公司规定公司所有的员工都必须自己复印，因为公司文化中，职位不同只能代表你决定的事情不同，不代表你就可以凌驾于他人之上；同时谷歌每个员工都可以看到老板或是其他同事的工作计划，这样员工既能知道公司既定的发展方向和目标，可以提出建设性的意见，又能监督老板是否完成了目标。在短短几年时间内，谷歌从一个由两个研究生在大学宿舍里成立的搜索引擎公司成长为市值最高的IT巨人和最佳雇主排名首位的公司，秘诀可能也就在此。
四、加强和员工的互动沟通
上文提到了精神激励的重要性，实际上精神激励或者说非货币性报酬是一种体验价值，而体验价值的成败在于沟通！“最佳雇主”在激励员工方面之所以取得了一般公司达不到的成绩，正是因为他们对企业员工的心理和诉求都格外理解，他们知道缺乏沟通的薪酬制度会造成机械和被动，缺乏理解的激励机制会造成交换和隔膜，只有理解了员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。
比如中国人寿保险公司十分重视员工对涉及自身利益的知情权、选择权与申诉权，在薪酬管理制度体系和具体操作流程中对此进行了特别的规定。如在公司每年进行的满意度调查中，就公司的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬价值取向等内容充分征求员工意见和建议，再比如在日常绩效管理工作中，建立了畅通的上下级之间沟通、反馈机制，下级被评估者如对绩效结果存有异议，可以提出申诉，如申诉被认可，公司会及时改正其绩效评估结果。
在沟通过程中，“最佳雇主”更加注重与员工的个性化沟通，因为人不是标准的零件，而是一个个有独立思维的个体，在互动过程中力求将薪酬信息、思想情感相互传达交流, 相互理解，达成共识，比如通用汽车公司设立了HR服务热线，解答员工的各种疑问，同时开设身心健康热线，为员工提供各种个性化心理咨询服务。
以上我们介绍了“最佳雇主”在薪酬管理上的一些新的发展趋势，在借鉴上述企业成功经验的同时，我们也要深刻的认识到，薪酬战略的理念是相通的，但具体的做法不能简单地照搬或复制。孙子兵法说，人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形，管理永远是具体的也是相对的，必须要结合行业和公司的特点，结合员工的来源和素质、结合企业文化等具体的情况确定具体的激励方式，这样才能够真正赢得员工的忠诚，创造企业的独特价值。
