时间：2011年11月22日

　　地点：北京亮马河饭店会议中心三层海棠厅

　　王立刚：易才博普奥事业部总经理

　　记者：您现在负责人才开发管理，它的定位是什么？主要包括哪些？

　　王立刚：就是为企业提供以人为主的人力资源外包服务，还有另外一个概念，它给客户提供的服务，是你帮客户来做人力资源这个事为主。实际上就是更多的是帮客户发工资，做社保，等等去处理这些事。至于员工合适不合适，他是不是需要有发展，跟我们没关系。就是让客户在合适的时候用到合适的人。所以我们从招聘到培训，到他在岗位工作的管理，到他将来职业生涯的发展，都会全程的提供这样的服务。所以它的核心是为企业提供满足企业绩效要求这样的人为核心，这是服务的主要的核心内容。

　　记者：你们业务是什么？人力资源开发管理主要做哪些方面的业务？

 　　王立刚：其实我们对客户来讲，是给他最终提供一个满足他岗位绩效要求的人，这是我们给客户最终创造的价值，可能客户会用我的招聘，培训，或者是工作过程中的管理，再加上后面对员工转移的服务，他可能会采购整体，也可能会采购某一部分，这就要根据客户的需求。

 　　记者：面对现在人才区域性的问题，目前通过人力资源外包，像易才这种形式，它有什么方式帮助他提高？

 　　王立刚：这点是易才的一个优势，因为易才在全国是服务的网络，也是我们和各地人才供应的机构，包括学校，包括培训机构和他们有密切联系的一个方式。我们现在很多客户在用我们的服务，比如在北京有一个业务需求，我们根据他的需求从其他的地区调相应的人来调到北京来进行工作。这就是易才的优势，这是对人才的流动和使用，我们会有一个正向的，能够更准确的，成本更低的一个服务机制。

 　　记者：怎么易才在世博会，EPO操作模式的经验是什么？

 　　王立刚：我们从世博会开始，伊利是世博会的赞助商，他的乳品全部是由伊利来供应的，他的执行团队都是我们的人，世博会将近一千人，他里面所有的售卖人员和他的奶品体验室的这些人，全都是我们的员工，这些员工承担了从产品的售卖到企业形象的宣传，等等各方面的工作。

 　　我们在里面干的事情，就是根据项目的要求，招聘到合适的员工，同时在工作当中对他们提供管理，当然这个管理不是那么简单的，因为世博会是很大的，我们分片区，有片区督导，每天有巡查，这是一整套大型的会展的管理，我们集中的住宿，集中上下班，现场全面的管理。

 　　为什么他们会选择我们，有几方面原因，一方面这种大型会展是需要强有力的人力资源商去管理，另外一方面，它是阶段性的，就10个月，10个月以后，我们如果雇佣一千名正式员工，一旦项目结束，这些员工怎么办？他肯定没有一个能力一个企业去安置这么多人。

 　　对于我们来讲，由于我们有很多的客户需求，整个集团将近两万多，这些客户在用人上有方方面面的需求，这些员工在项目结束以后，我们分期分批都把他们安置到，我们自己留了一批自己使用，有一批到客户那去，还有异地输送给客户，所以对他们安置都做得非常好。这样使整个劳动关系，是一种和谐的劳动关系的体系。这些方面就是我们外包第三方的优势，和在这里面能够发挥的作用，这是世博会。

 　　我们世博会的经验，他们导引和接待都是易才提供的，在世博会我们直接成为了世博会的人力资源供应商，不想世园会，是伊利的，园博会我们直接程度他的供应商。打交道的是政府，他们会有各种各样的要求，我们从管理上借鉴世博会的经验，完全提供集中式的管理，包括上下班的管理，在场期间，在宿舍的文化的管理，包括在片区工作的管理，这些都是我们根据管理需要有一整套配套措施。世博会我们应该做得更出色，世博会结束以后，应该是零投诉，而且获得了几个证书，包括先进工作组，各种各样的荣誉，也带来了对我们服务的认可。

　　记者：我们国内外包市场到底是一个什么样的市场？

　　王立刚：它是一种手段，在这个手段上能实现营销和服务，一打电话10086就是呼叫中心，12580也是呼叫中心，你打个电话问路，也可能打个电话问酒店，呼叫中心是一种手段，在商业领域随着商业的发展，它会应用得越来越多。

 　　有一个数据，在美国一百个人里面大概有3个人和呼叫中心有联系，在中国呼叫中心的发展越来越迅速，大家可以发现，运用这个手段，我在做营销，做服务的时候，我很多东西能够系统化去管，所以他们发展得很快。在发展中就会出现一些问题，有些企业自己来建设，可能规模比较大，自己来建设，他要投入，呼叫中心涉及到软硬件，还有人，只有大企业才能支撑这种投入。

 　　投入以后，呼叫中心对人也有一定的要求，比如对你的普通话，对你有一定的销售技巧，服务技巧，性格都会有要求，这些并不是企业自己擅长处理的。所以这个时候他们就会出现人员的需求，这些人我用第三方来提供。我们这样的客户也很多，像中国的卓越亚马逊，易龙，我们都会替他们招聘合适的人，输送到现场去工作，同时我们提供现场的管理。

 　　呼叫中心的员工工作压力非常大，他们在电话上，看不到人，我们有现场的人员帮助去做心理疏导，情绪管理这些方面的工作，让他们能够更稳定的去创造价值。

 　　还有一个模式，这个客户不大，但想通过呼叫中心来实现他的服务和销售，他会把这个服务这个功能外包出来，这个时候就有专门的承接这样的外包呼叫中心。比如说凯捷（音），他就是有自己的呼叫中心，他的呼叫中心就可以承接这些服务。

 　　就那福利卡来说，我想卖福利卡，可以通过呼叫中心我先和客户接触，再来确定哪些是我的重点客户，再去跟进。这就相当于把这个业务外包给呼叫中心。

　　基本上国内的呼叫中心外包是两类，一个是整个承接业务，还有一个我自己有呼叫中心，人员我是由第三方，或者供应商来提供人，来实现业务的支撑。所以是两类外包。

　　记者：呼叫中心我们是怎么介入呼叫中心外包服务的？

　　王立刚：呼叫中心的服务外包尤其是人才租赁形式为主的外包，其实是不仅仅是中国，在国际上，包括国际上的人力资源的大公司，都是他们主要的业务方向，因为这块是劳动密集型再加上技能要求，所以他用人的量，而且对人又有一定的要求，这个时候从某种意义上，企业内部解决这样人才的供应和发展是有难度的，是最适合外包做的。

 　　所以我们从07年开始介入这个领域，我们刚开始自己建立了自己的呼叫中心，来运营这样的呼叫中心项目，随后我们又开展了呼叫中心的人员租赁，相当于我们把人招聘好，派到客户那去，这些业务一层层开始。到现在为止，我们这块人全国在呼叫中心领域外派的人基本上就有2000人左右。

 　　记者：他们主要做什么业务？

 　　王立刚：比如说像易龙，呼叫营销，亚马逊是服务较呼叫营销，还有12580，还有一些保险公司外呼的，各种各样服务和营销类的都有，可能我们现在是服务加服务营销为主。

 　　呼叫中心的选择，为什么这个领域是我们选择的重点方向，一个是劳动密集型，就是他需要人很多，又有一定的技术含量，这并不是企业自己能够很容易去管的。第二个呼叫中心往往是企业的一个工具，这种工具并不是它核心的东西，他们的核心是产品设计，这个产品的销售合产品本身，呼叫中心是服务和销售，他可以用专业的人员来提供服务，这块是重点外包的领域，这是我们介入它的一个想法。

 　　介入以后，有专业的一个团队，在业务方向上，他们都是这个业务专门的人才，在这个里面提供服务。比如说我们呼叫中心事业部我们自己的人员，至少都是五年以上呼叫中心的经验，才能在这个领域给客户提供服务。基本上是这样的情况。

 　　记者：在国内人力资源管理，像咱们这样的公司，还有别的家吗？

　　王立刚：人力资源做这样的服务，我们是第一家做，目前也是规模最大的。当然还有一些原来自己有呼叫中心，来承接呼叫中心外包服务的，这是另外一种模式，这也有一些。基本上中国的这块的外包的成熟度还不是很高，对我们来讲也是一个突飞猛进的一个时机。

　　记者：其他企业对这方面需求很强烈。

　　王立刚：这种需求非常大。比如说电子商务的领域，它需要大量的服务和营销人员，说白了，只要你需要服务和营销，你想用呼叫中心的手段来实现，其实这方面的需求就会很巨大。

 　　记者：就像现在的中央部门的办事处一样？

 　　王立刚：不是，这些员工都是我的员工，跟我签订劳动合同，我只是派到客户那里去，去完成客户的要求。这些员工劳动关系都是我的，他的基础的管理也是我的，但是业务的实现和业务的管理是客户提要求。

 　　比如说德勤帮你做审计，他们就要派人。可能还有一些相对批量性比较大的活需要处理，我就派人去做这件事。

　　记者：这和律师服务差不多。

　　王立刚：类似的，只不过律师服务是更高层面，更专业，这个层面是大众层面，或者是初级层面的服务。

　　记者：企业为什么自己不做？

　　王立刚：这个其实并不是他核心的问题，他是实现手段，不是最核心的。第二做这个东西需要专业性，需要在这个领域有专业性。比如你一个呼叫中心对一个企业并不是很大的时候，他搞一些专业的人做这个事，实际上从成本上，从真正要达到目标上，并不是有明显的优势。而我作为专门提供这样服务的供应商，我会在让他在成本上，更快更好的实现目标。