北人富士公司经过了近一年的调研，于2004年4月份推出了“宽带岗效薪酬体系”。除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革--由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。

　　所谓宽带薪酬，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。传统的薪酬设计重视职位的重要性，将职位设计成很多个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系，宽带薪酬设计方案突出的变化就是削减职位的级别数，与此同时拉大同级薪酬的浮动范围，并且不同级别薪酬水平部分重叠。

　　宽带薪酬究竟有什么作用，为什么它能在近二年兴起？

　　首先，宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化。在传统的薪酬设计中，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬。同等职位相对应的工资是固定的，员工业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能适时得到有效的激励。于是，除了整体性薪酬水平的调整外，员工要得到薪酬的提升，就要向更高的职位发展，而不是立足本职发挥特长追求卓越，把本岗位工作做得更好。在宽带薪酬体系中，即使员工的职位没有得到提升，只要长期安心于本职，工作努力，业绩不俗，薪酬就可能不断得到满意的上升。

　　其次，宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活。由于宽带薪酬体系中不同级别薪酬水平部分重叠，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。比方说：一位出色的专业技术人员的薪酬可以与研发部经理的薪酬平起平坐；一位最优秀的技术工人甚至可以拿到副总级的高薪。这种灵活的薪酬体系使人力资源部在制定薪酬政策时可及时与人才市场接轨，使公司的薪酬水平不至于因偏离市场价格而招不到或留不住所需人才。

　　再次，宽带薪酬还有利于职位轮换。竞争中的企业需要培育组织的跨职能成长和人才开发，其有效途径是在职能部门内各岗位间或各职能部门间进行职位轮换。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高。因此，员工一般不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低主要是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职位轮换、学习来提升自己的能力，以此来获得更大的发展空间。
总之，宽带薪酬体系激励岗位成才，激励那些在本职工作中充分发挥聪明才智的员工在任何一条跑道上，只要业绩出色，同样能够得到承认。

　　北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级拓展至10个等级，在拉大同级薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并且某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7岗1级（月薪1390元）和8岗10（月薪2480元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下基础，由此将会提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

　　此外，北人富士宽带岗效薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行薪酬调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门经理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体薪酬升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些部门经理为了使将来的薪酬调整具备说明力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。（宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。

　　“宽带薪酬”实施之前，每年都有几个骨干人才要求并调离企业；改革后的一年中，没有一个员工提出调走。“宽带薪酬”大大激励了员工的工作积极性，稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。

　　任何薪酬体系的设计及有效执行都应基于以下三点：薪酬的市场竞争性、薪酬的内部公平性以及薪酬的有效激励性。从宽带薪酬的介绍中可知宽带薪酬制度比传统薪酬制度具备较高的激励性，对某些适合推行宽带薪酬体系的企业而言是无可置疑的，但薪酬的市场竞争性和薪酬的内部公平性方面还有很多工作需要做。首先，宽带薪酬的推出可能使企业人力成本在短期内大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。虽然宽带薪酬提倡的是同一岗位的薪酬水平拉开差距，但差距过大导致某一岗位的薪酬水平远远高于市场水平，对企业而言也是不经济的。因此人力资源部应定期做好人才市场的薪酬调查，对公司内所有岗位要定期制定工资指导线，以防止某些职位的工资过高而导致人工成本的非正常增加。其次，在执行宽带薪酬的同时，各职能部门要及时建立员工工作评价体系，采取公平、公正、透明的评价手段评价在职者的工作业绩，并做好必要的文字资料（评价分值记录或关键事件记录），为薪酬水平的升降提供有说服力的依据，在薪酬管理中尽量“法治”减少“人治”，以免员工对薪酬调整的不认可而导致负面作用。

　　总之，目前宽带薪酬在外资企业中使用比较广泛，而在国企中用的较少，原因是它要打破论资排辈，这与国企的企业文化是相冲突的。要让宽带薪酬在自己企业文化中能够生存、运行有效，还需完善配套的人事管理体系尤其是绩效管理体系。任何制度都依赖于正确的运用和不断的完善，宽带岗效薪酬体系同样如此。