A集团是一家以洁净能源利用为主导产业，集房地产、旅游酒店业为一体的综合性企业集团。截至2002年6月，集团拥有员工近5000人，总资产23亿元，控股公司和分支机构分布在河北、北京、上海、天津、山东、江苏、香港等地以及悉尼、伦敦等国外城市。随着企业的迅速扩张，短时间内吸引了大批人才加盟，大规模新加盟人员对集团的企业文化冲击很大，如果处理不当，容易引发新老员工的冲突，而且会稀释、扭曲企业刚刚形成的文化。

　　为了迅速整合人力资源，增强员工的凝聚力，集团领导人决定组建项目组，进行人力资源改革，项目内容包括薪酬、考核、培训、任职资格、行为标准等，希望通过新的人力资源规划将新老员工重新纳入企业的发展轨道，为“二次创业”打下坚实的基础。笔者在A集团工作期间参与了薪酬体系改革的策划与运作，从中深深感受到了薪酬改革的复杂性和重要性。

　　不得不改的薪酬制度

　　A集团原有的薪酬体系是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包括基础素质津贴、岗位工资和培训日补贴。基础素质津贴是员工学历高低、工龄长短的综合反映，岗位工资是岗位系数、适岗系数和月基本工资三者的乘积，岗位系数按岗位的重要性不同而分成不同的分值，适岗系数表示员工对本岗位工作的熟悉程度，月基本工资是定值，由集团总部统一决定。集团每月有4个培训日，培训日补贴由日岗位工资与培训日出勤天数共同决定。

　　浮动工资包括职位津贴、奖金和加班补贴。职位津贴与员工本人的职级挂钩，金额从280~880元不等。奖金的计算比较复杂，金额的多少与员工的个人考核分、月奖金系数和本单位的人均实得奖金单位额度有密切关系。个人考核分为优、良、中、可、差五档，分别赋予不同的分值，每月月末根据以下标准由本部门领导为员工评分。

　　月奖金系数与员工的岗位有关，人均实得奖金单位额度与员工所在单位的单位考核分挂钩，单位考核分由集团总部相关部门根据考核标准在每月月末确定。

　　从以上的分析中我们可以看出A集团原有的薪酬体系存在以下问题：

　　1.月工资虽然有固定、浮动之分，但是浮动工资的变动程度非常小。职位津贴是不变的，奖金主要取决于个人考核分和单位考核分，这是月工资中仅有的两个每月都会变化的因素，然而从表一、表二可以看出，考核标准中描述性指标过多，缺少量化指标，而且对工作态度的考核占了相当比重，这样在评分时评分者就会难以把握，难免会有不公正的现象发生。集团总部对分公司的管理、经营状况很难有全面的了解，单位考核分是否公允很难说。况且在市场经济体制下，市场应该是最好的评分者，公司每月销售收入的增减已经很真实地反映了公司经营状况的优劣，由此看来，单位考核分事实上是不必要的。

　　2.员工工资每月基本不变，无法与本公司的销售收入挂钩，不能反映本公司经营水平的高低，员工感受不到市场的压力。

　　3.缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到什么目的。在薪酬评价中强调职位作用和个人原有的知识和经验，而不是工作中的实际表现和能力。

　　4.“岗位系数”是依据对岗位重要性的主观评价得出来的，缺乏对岗位评估的客观标准，因此岗位系数能否体现公司内部岗位价值的实际差异性值得怀疑。

　　5.“适岗系数”是对员工工作能力和绩效的评价，直接影响员工的工资高低。但是适岗系数的评价要素并不能反映员工实际的工作行为和绩效，而且评价工作难以操作，因此使得薪酬分配缺乏有效的评价依据。

　　6.“基础素质津贴”更多反映的是员工的学历、工龄等静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。

　　7.绩效考核主要是对员工工作态度的考察，而缺少对工作能力的量化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，使薪酬分配失去了激励效应。

　　以市场为导向的薪酬变革

　　1. 设计新的薪酬体系

　　新的薪酬体系中月工资依然分为固定工资和浮动工资。其中固定工资保障员工的基本生活水平，不随企业经营状况变化，只与本企业所处的地区生活水平、区域社会平均工资有密切关系，企业可根据实际情况进行调节，以保证员工的固定工资与本地区的生活标准大致相当。浮动工资与企业的经营绩效挂钩，每月均有所变化，变化的程度与企业完成销售计划的情况有关，这样就能使员工感受到市场竞争的压力。

　　在新的薪酬体系中首先确定的是企业每月的工资总额。根据工资要反映市场变化的原则，我们发现，如果纯粹只将其与企业完成销售计划的实际情况结合起来，就会造成工资总额的大幅震荡，也就是说如果企业某个月超额完成了销售计划，那么该月的工资总额会非常高，反之就会很低。而工资的剧烈变化会对员工的心理造成极大的影响，不利于企业的稳定。因此，我们在确定工资总额时引入了一个标杆量——月计划工资总额。这样工资总额每月就可以在这个标杆量的基础上进行上下浮动，工资幅度的变化就不会很大。由于是标杆量，那么月计划工资总额应该是固定值，否则就无法作为确定工资总额的参考标杆。我们将集团每年年初所制定的年度计划销售收入按一个比例做计提，计提的部分再平均分摊到每个月就是月计划工资总额，这个比例与企业的计划销售收入、企业员工人数有关。经过缜密论证，我们得出了一个计算该比例的公式。

　　工资总额由本企业所有员工的固定工资、计划销售收入、实际销售收入、工资计提比例、修正系数以及其他部分工资（加班费、各种补贴等）综合决定。

　　以下是相应的计算公式：

　　月工资总额＝月计划工资总额+（实际销售收入-计划销售收入）×工资计提比例×修正系数

　　月计划工资总额＝年度计划销售收入×工资计提比例/12

　　工资计提比例=应发工资总额/总人数×标准人数×12/年计划销售收入

　　其中应发工资总额为去年一年的工资总额，标准人数为年初人力资本预算中的计划人数，如果现有人数大于标准人数，则按现有人数计算。工资计提比例可用于调整集团利益和局部利益、成本和收益的关系。

　　修正系数用来调整各企业由于未完成或超额完成计划太多所造成的工资总额的大幅震荡，使各企业每月的工资总额不致变化过大。

　　当｜（实际销售收入/计划销售收入）-1｜≤25%时，修正系数=1；

　　当 25%＜｜（实际销售收入/计划销售收入）-1｜≤50%时，修正系数=0.75；

　　当 ｜（实际销售收入/计划销售收入）-1｜＞50%时，修正系数=0.5；

　　工资总额确定以后，接下来就是对员工进行分配。

　　为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激励，我们在新薪酬体系中使用了一个重要的工资变量——薪点。薪点代表员工的工资水平，薪点越大，工资越高。所有薪点组合在一起就构成了薪点表，薪点表分为不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的提高而拉大，每一等中的级差是相同的，这样薪点等级的不同反映了员工工资水平的不同（表三是薪点表的部分示例）。需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于月工资有固定、浮动之分，与此相对应，薪点也分为固定薪点和浮动薪点，二者所占的比例由员工的工作岗位和所承担的责任大小来决定。如销售人员的业绩与市场联系紧密，自身承受风险的能力较强，这时可以将其浮动薪点比例定得高一些，以便更好地体现对销售人员的激励；而对于生产操作人员，可能更希望工资有较高的稳定性，这样可以将其固定薪点比例定得高一些，满足其心理需求。

　　根据固定、浮动薪点与相应的薪点值，再考虑出勤及考核，就可以确定员工的固定工资和浮动工资。其中固定薪点值一般一年内保持不变，其值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整，固定薪点值的不同只反映了各地区生活水平的差异；浮动薪点值则与企业对部门、员工的考核密切相关。

　　2.新旧薪酬体系的接轨

　　如何将员工现在的工资平稳过渡到新薪酬体系中是本次薪酬改革的重点与难点。由于进入到新的薪酬体系之后，员工的工资晋级需要在其中得以实现，因此我们将薪酬体系与任职资格、考核体系紧密结合起来，也就是说，员工今后的工资升降都要靠任职资格、考核来决定。为了将员工现有工资套入薪点中，我们采取了如下做法：

　　首先，将集团及成员企业的所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工作性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，综合考虑工作岗位的重要性及企业的实际情况，确定出5大类21个职种，将所有的正式岗位全部归入21个职种中。每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。（见表四）

　　然后，将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪酬晋级跑道，在现有工资与薪点接轨时，我们确定的原则是“薪等就低不就高，薪级就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。如某员工的岗位是人事劳资员，那么她应该归入人力资源职种，在表五中可以看出人力资源职种的工资晋级跑道是3-9等，人事劳资员属于基础层，假设她的月工资是900元，她就需要在第三等中寻找与900相同或相近的数值，从表三可以看到900在860与920之间，根据“薪级就高不就低”的原则，应该对应920，即第8级。

　　薪点确定以后就可以根据比例确定员工的固定、浮动薪点，再考虑相应的薪点值、出勤、考核系数等因素，根据公式就可计算出固定、浮动工资，二者之和就是员工的月工资。

　　点评新的薪酬体系

　　通过以上对新薪酬体系的描述，我们可以看出有如下特点：

　　（1）将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的工资收入中切实感受到企业的市场经营变化，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。

　　（2）以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。也就是不以员工承担职位的责任和权力判断和评价员工的价值，而是通过员工的任职资格等级反映其任职能力，并根据任职能力和工作表现确定员工的报酬。

　　（3）与新的考核体系紧密结合，新考核体系将充分考虑考核对报酬分配的作用以及由此所产生的激励效应，主要体现在月度考核结果将影响员工个人的浮动工资、年度考核结果将影响员工工资的升降。

　　（4）为所有岗位的员工都设定了各自的上升跑道，员工不会只有进入行政职务跑道这一种途径来提高自己的收入水平。每个专业领域的员工只要做好本职工作，不断提高自身的专业技能，其薪酬就能够得到合理的提升，从而促使员工在各自的专业领域内不断提高自己的专业水平。

　　（5）员工的薪点是根据其目前的工资水平确定，虽然不同员工进入新薪酬体系时的薪点可能相同，但是由于处在不同的职种，而不同的职种有不同的起薪等级和跨度，考核、任职资格的晋升都能对薪点加以动态的调整。并且由于高薪等的级差更大，所以高职等中的薪点调整额度大大高于低薪等薪点的调整，不同职位的价值差异会逐渐得到体现。

　　一个局部的变革效果

　　下面以A集团下属的某成员企业为例，具体说明一下新旧两种薪酬体系的差异。以该公司2001年的全年工资进行分析，得到表五所示的比较结果。（表中数据经过处理）

　　从上表可以清楚地看出新的薪酬体系中每月的固定工资保持不变，而浮动工资随着完成销售收入的情况而每月发生变化。固定工资可以稳定员工的心理，使员工明白，个人工资中只有一部分是浮动的，而且浮动幅度不是很大，一般来说绝不会影响员工的正常生活。同时为了获得更高的浮动工资，员工会努力把自己的工作做好，而且会更加关心企业的生产经营状况，为企业提出良好的合理化建议，提高企业的经营绩效。

　　从表中还可以看出，新的月工资总额有了起伏，而原来的月工资总额基本上保持不变。新的工资总额同月销售计划的完成情况相关，实际销售收入超过计划销售收入越多，工资额度越大；反之则越小。由于新的月工资总额是基于月计划工资总额而增减的，所以变化的幅度并不大。

　　总之，薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定有效的薪酬体系，激励员工，并最终促成公司的预期经营成果，这对公司走向成功至关重要。