许多国内企业，在制定本企业薪酬制度时，主要是从经营者的角度考虑，怎样为企业赚取最大利益，而如何建立令员工满意的薪酬制度，最大调动员工的积极性，发挥出最大能量，却考虑的很少。如果让企业员工自定薪酬行不行呢？请看下面两个例子。

　　化抱怨为挑战

　　哈索克（Ｒｉｃｋ Ｈａｒｔｓｏｃｋ）记得，他刚买下“沙石川产品公司”时曾有名员工跑来告诉他，公司的薪酬制度糟透了。于是他问这名员工，别人的感觉是不是都和他一样。他说，很多人都有这种感觉。

　　哈索克决定化抱怨为挑战，让这些不满的员工为公司拟订一个较佳的薪资结构。他要这名员工把大家集合起来，成立薪资计划委员会，只要这个委员会提出合理的计划，他就会同意。这个临时小组花了七个月，研究拟订出一个按专业技能高低给薪的制度，结果公司立刻采用。现在这家位于伊利诺州拜伦港的公司，员工学习新技能后每小时的工资，已从十美元提高到十五美元。

　　把主要的工资决定权交给员工

　　克利夫兰“康科普企业”（Ｃｏｍ－ｃｏｒｐ Ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ）是一家开诚布公的公司，员工薪资不但比一般市场行情高，而且还可以分红。公司每年的员工流动率不到５％，而且公司平均获利率几乎年年都高于同行。康科普成功的关键就是：把主要的工资决定权交给员工。

　　首先由公司十到十五名自愿员工组成工资委员会，委员任期是两年。委员会负责调查当地同行的工作技能与工资，由调查得到的资料来决定薪酬等级。然后主管再根据具体标准，例如每小时生产的零件数、维护安全，以及抽象标准，如与其他员工相处的情形等，来考核员工绩效。如果员工的分数占总成绩的８０％，那么他的工资就是那份工作最高工资等级的８０％。

　　这种做法也有检查与平衡的效果。员工会报告其他同事的表现如何，人力资源部门主管可以介入其中，重新评估考绩。员工也可以自行调查工资等级，把他们的申诉送到完全由员工自组的人力资源协助委员会作最后的裁决。