当今世界各企业在建立薪酬福利政策时所遵循的基本原则是：对内保持公平合理；对外保持竞争；达到激励全体人员的目的。大鹏的薪酬政策就是在坚持这三项原则的前提下制定的。
如何做到对内保持公平合理？从国外的经验看，按照科学的方法和程序对企业的所有职位进行评价是最有效的选择，大鹏证券在著名的专业咨询公司的帮助下，花费了半年多的时间，与公司内各部门进行了反复多次的培训与沟通，确定了基本符合证券公司特点的职位序列，明确了各部门、各职位在公司的地位和相对关系。可以说，职位评价是制定薪酬政策的基础和前提，今后公司会随着市场的变化、公司组织及公司战略的变化对现有的职位进行维护，对新产生的职位进行评价，以适应公司发展的需要。
如何保持薪酬政策的竞争力？其关键因素除了公司实力外，最主要的方法是时刻了解关键职位的市场价格，确定市场价格曲线，只有保持在市场价格曲线或者以上的薪酬水平才能具有竞争力，对市场上优秀的、关键的人才有吸引力。公司人力资源部长期以来一直通过各种途径了解市场状况，2001年在多家专业咨询公司的帮助下，已初步掌握了竞争对手的薪酬水平和薪酬结构，并设计了部分职位处在市场价格曲线75百分位水平、部分职位高于市场水平的薪酬体系和结构，这将保持公司关键部门和关键职位在中国市场上具有竞争力。
除此之外，大鹏的薪酬政策和薪酬体系还有以下最重要的内容和特点：
其一，支持公司变革，使薪酬政策与薪酬制度及其变化与公司战略相匹配。薪酬体系体现的是组织内部的一整套全新的价值观和实践方法，是公司战略和文化的一个组成部分。薪酬体系已经以自己特有的方式改变了组织的精神面貌，改变了公司与员工之间的关系以及公司的竞争力和活力。因此，薪酬体系在变革和指导组织的过程中扮演着重要的角色。
大鹏推行的行政工作社会化一方面是出于财务结构的改善，另一方面是适应证券公司人力资本在公司总资本中比重逐步增加的需要，通过行政工作社会化的方式降低固定成本，增加对人力资本的投入以提高公司持久的竞争力和增加员工的实惠。
在大鹏证券投资银行推行董事制、营业部转型和研究所的市场化运作改革中，建立与之相配套的薪酬体系是这些改革成败的关键，为此，在研究国外经验的基础上，公司设计和推出了一整套涉及工资、奖金的薪酬体系，引导员工配合公司的所有变革，员工也可以从公司的变革中获取更大的收益。
其二，很好地解决了知识型企业职业阶梯和薪酬体系的重建问题。互联网使人类进入高速化、全球化的时代，对企业组织的影响就是顶端为董事长、总裁直到中层管理人员、基层员工的多层金字塔式的组织体制倒塌了，取而代之的是以总裁和公司内执行董事为中心，并与外聘董事、员工、顾客、股东、交易对象相结合的伙伴群体和团队组织。这种组织的成员之间不存在上下级领导关系和高、中、低级之分，都是各有所长的专家。而要发挥这些专家的作用，最好的办法就是将他们继续留在专业技术工作岗位上，并建立一个类似于30多年前通用电气公司发明的“平行的职业阶梯”，作为对在专业岗位上做出贡献者的报酬。大鹏证券近期公布的《职位序列与技术序列》，就是在管理职位序列上还有一条平行的技术序列，主要解决公司专业技术人员的晋升和薪酬问题。
其三，强调工资对员工的重要性。无论是国外的调查和研究，还是中国的实际状况，均表明工资是非常重要的，员工都把工资与收益视为最重要或者次重要的指标，并极大地影响员工的行为与工作绩效。2001年在经过职位评估和实行技术序列后，均不同程度地在工资上向业务部门倾斜。不仅如此，在新的薪资结构中增加了每一薪级的幅度和跨度，保证了员工在工资方面的上涨空间。
其四，提供多样化、人性化的薪酬形式。
其五，明确了员工定薪和调薪的原则、程序与方法，并将员工的调薪与部门工资预算和个人业绩考核紧密联系，为经理人员在解决员工的薪酬问题时提供了方法和工具，避免了在执行公司薪酬制度时出现不公正现象。
追溯思路
薪酬管理作为现代人力资源管理的一个最重要和最核心的组成部分，将会随着现代企业组织、经营战略以及人力资源管理的变化而变化。薪酬管理的好坏不仅关系到公司战略的实施，也关系到员工的利益。
在大鹏证券以往的人力资源管理实践过程中，出现过一些非常棘手的问题，如尽管每年有人员和工资计划，但在实际操作时，各部门均不断增加人手，并存在强烈的工资增长冲动，公司缺少一个标准和原则来准确判断是否应该增加或减少；每年在业务部门的目标明确后，都有一个业务部门与公司在奖金分配方法和分配比例上进行讨价还价的过程，公司没有明确一个分配原则和判断标准,结果不是出现成本大幅度增加就是没有起到激励作用；而公司各经理人员在工资变动和奖金分配时，由于没有一个明确的操作指引和原则，也出现一定程度的不公平和不公正的现象。
为了很好地解决这些问题，公司提出了一系列改革思路和管理办法，并通过《大鹏证券薪酬管理办法》来体现：以专业管理咨询公司所做的职位评估结果和薪资结构为基础，结合证券业的特点以及公司的实际情况，对各部门的职位序列重新评价和重新构造，为员工提供一个广阔的职业晋升通道；以公司原来的12级工资薪级为基础，根据专业管理咨询公司的市场调查数据为参考，重新调整各薪级的上、中、下值，形成一个有竞争力的工资序列；将新的职位序列（含技术序列）与新的工资序列合并，明确每个职位所对应的工资区间范围和晋升原则，以便各部门经理人员操作和人力资源部监控；每年通过购买薪酬市场数据、同业信息交流等方式了解市场状况以便调整工资序列，随时根据公司的发展战略调整各部门的职位序列与工资序列的对应关系，保证公司战略目标的实现，随时按照各部门的职位变化对新职位进行评估并确定其薪级，以保证公司的工资体系符合市场、股东、员工的需要。
大鹏的薪酬管理改革思路与原则为：对超额完成计划任务的业务部门实行重奖，以利润作为奖金发放的主要依据，并综合考虑各业务部门的业务特点和利润贡献情况有区别实行不同的奖励政策；在参考各地区证券市场规模、同业调薪幅度及本部门上一年度的业务收入、考核利润和年平均人数的基础上，结合本年度的收入、利润和人员计划，业务部门与资源服务部门分别按照以下原则制定调薪预算、福利总额与奖金总额：业务部门工资福利与奖金总额的增长不能超过本部门营业收入的增长，人均工资福利与奖金水平的增长不超过人均创利水平的增长；资源和服务部门的工资福利与奖金总额的增长不能超过公司营业收入的增长，人均工资福利与奖金水平的增长不超过公司人均创利水平的增长；员工的年度平均奖金不高于人均奖金最高的两个业务部门的平均奖，但最低应相当于业务部门人均奖金。
有争议的薪酬管理问题
有不少员工对公司的一些薪酬政策内容比较关心，其中较为集中的有以下三个问题：
一是工资奖金秘密发放问题。从薪酬管理的内涵看，如果条件都具备，比如有合理的职位评价，有科学严谨的考评体系，有公正的管理人员和全面的薪酬调查，工资公开发放政策可以提高员工对薪酬水平的满意度。如果条件不具备，推行公开发放政策就是不明智的。就大鹏证券而言，在2001年前基本上是采取了符合当时的市场情况和公司现状的工资奖金保密政策，避免了管理人员与员工之间、员工与员工之间不必要的紧张、纠纷和误解。2000年下半年，在专业管理咨询公司的帮助下，经过半年多的职位评估和技术序列评定，以及多家专业公司所做的薪酬市场调查，目前公司已基本具备薪酬信息公开的条件。
同时，为了配合公司决策透明化的要求以及充分信息披露的要求，在2001年公布了《大鹏证券薪酬管理制度》和《大鹏证券职位序列与技术序列》，使每位员工都清楚各个职位的薪级以及员工的职业生涯和晋升通道，并通过部门主管知道自己的工资区间和奖金水平，也清楚地知道自己的工作表现与工作成果与工资和奖金的正相关关系。但仍然不容许薪酬信息的掌握者擅自向其他公司和人员泄漏薪酬信息，不容许员工互相打听工资和奖金情况。
二是生活费用差异的问题。近年来，公司的许多员工通过各种方式和途径反映了有关地区间工资差异和外派人员工资补贴的问题。为了很好地解决这个问题，公司曾经多次向各地区了解当地的社会平均工资和消费水平、在当地证券公司的薪酬水平，并通过专业管理咨询公司对全国的工资和消费水平做了调查，在借鉴国外企业的通常做法并结合公司的实际状况的情况下，对各分支机构的工资实行了二类城市工资体系，既保持了公司在当地的薪酬竞争力，又基本解决了地区生活费用差异。
三是高薪人才的问题。高薪往往能吸引优秀人才和关键岗位员工，但是否能留住他们？这个问题对许多企业特别是证券公司尤显突出，而且流动最频繁的职位往往是业务和技术骨干和管理专才。我们通过了解发现，高薪留不住人才的主要因素有：人才的稀缺程度、对企业的经营理念和企业文化的认同度、员工沟通方式的多样性与沟通渠道的畅通程度、工作的挑战性等等。工资仍然是大部分员工是否去留的关键因素，但已不是惟一因素。
更为值得注意的与之相关的问题是：由于急需聘用某个人或者某个求职者具有较高的能力，而提供一个超过公司现有的薪酬体系的薪酬，势必会打乱现有的薪酬体系，在薪酬公开的环境里还会影响原来的员工积极性。在遇到此类情况时，可以采取年薪制的方式。
公司在保持薪酬优势的同时，通过以下途径来留住人才：
建立和完善动态的薪酬体系，把薪酬与员工的业绩挂钩。增加精神奖励的形式与内容，尊重和重视员工的工作成就和进步。目前，公司已有树标兵、午餐会、公司领导与员工的座谈会等方式，并起到了良好的效果。
对工作进行重新设计，通过弹性工作时间、轮岗、内部流动和竞聘上岗等方式为员工提供具有挑战性和创造性的工作。在以知识型工作为主的企业组织中，管理者与知识型员工的关系由原来的领导与被领导的上下级关系转变为员工是“老板”而管理者则处于支持、规划和协调性的地位，这样就需要对原有的工作进行重新设计。
搞好员工职业生涯规划，将员工的个人发展与公司的长远发展有效结合起来。
进一步完善办公自动化系统的电子论坛栏目、好点子栏目，建立经理接待日制度，鼓励员工参与公司决策。
制定为员工量身定做的系统培训计划，逐步建立学习型的组织和企业文化。
