案例:利润率VS薪酬改革

　　A公司是一家成立不久的装饰设计公司,只做设计不做施工。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商,以大项目为主,定位较高。老板很年轻,也很有战略眼光,他的目标是在10年内要做到全国同行业排行前5名。目前,公司有一些较有影响力的作品,但都出自老板一个人之手。
　　去年公司业务发展非常快,今年业务也非常饱和,可到年底准备做下年度计划时,核算发现今年的利润率只有11%,而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊,认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用,养懒了员工。他提出下年度要改革薪酬制度,对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法,同时与回款率挂钩。要求每个设计师每个月至少要完成15万元的项目,底薪一律1500元(目前为3000-6000元),不能完成者降职为设计助理底薪800元,同时实行强强联合,自动淘汰的竞争机制。

　　请问:老板的改革方案可行吗?如果你是公司的HR,你会怎么处理?

　　薪酬改革不宜走极端

　　廖媛:老板作为企业的经营者,理所当然地希望员工以高效率的工作方式,为企业创造出高的收益。只是这位老板没有考虑到:在进行这样的薪酬改革前,应该综合分析一下他认为出现低效的根本原因,例如是因为员工之间工作量分配的不均衡、还是相互之间的配合不够、或是工作时间安排不当等造成了目前的状况。
　　邹容:设计公司的做法应该说有一定合理因素,比如对设计师有明确的奖惩措施,力在推行优胜劣汰的竞争机制以提高企业效益。但是,不加分析地仅仅从薪酬制度上进行改革恐怕是不够的。
　　此外,仅就该公司的薪酬改革方案来说,由于底薪太低、提成的风险过大(每个月每位设计师未必都能确保接到15万元以上的业务,且回款率不是设计师一人可以左右的),设计师可能在一段时期内无法靠每月的薪水维持其正常的生活水准,因而跳槽。

　　张索红:老板的改革肯定是不行的,后果一定是剧烈的人员震荡!我认为:
　　第一、分析公司11%利润的来源及构成,一方面看设计师的贡献率,另一方面分析公司的成本、费用等支出的合理性。

　　第二、薪酬改革是好事,但不能太极端,从3000-6000元一下减到1500元,恐怕会有大量的员工流失,尤其是核心员工,而且这种流失会给公司带去相当多的负面影响,甚至会在业内形成不好的口碑。

　　第三、设计师兼负回款的工作,我对这种做法也不看好。技术人员一般不善于沟通,这是用人所短;另外,如果把精力放在回款上,设计师的作品质量也受到影响,这有悖专业分工的原则。

　　夏海斌:这不是一个理想的决策,是一个草率的决定,不见得会取得预期的效果。老板认为导致业绩不佳的原因是对设计人员的激励不够,直接原因是薪酬政策未能起到很好的激励作用,希望通过改善薪酬政策,达到良好的激励和提高业绩的目的。

　　激励不足是导致业绩不良的原因,那么讨论和改善的出发点,显然应该是采取怎样的激励政策,才能更好地激励设计人员。我们都知道,要想让一个啼哭的小孩安静下来,给他糖果和玩具肯定要比给他钱要有效。同样对于设计人员,我们要分析他的确切需求。

　　如果老板未经过上述两方面的分析,主观认为是薪酬原因,冒然采取新的薪资政策,可能会导致员工的情绪波动,产生普遍的不满情绪,甚至会流失一些优秀员工,起不到激励高绩效员工,淘汰低绩效员工的目的。

　　专家诊断:底薪设计要以能力评估为基础

　　张苗研:我们需要站在企业的高度上,从企业的经营战略出发,来制定或审视其薪酬战略。目前,老板提出了一个战略目标:在10年内要做到全国同行业排行前5名。根据这样的发展战略,HR应当提出人力资源战略,并明确由此确定的薪酬战略。对于A公司提出的发展战略,人力资源战略根本就是为其提供、储备优秀的管理人才、设计人才等。相应的薪酬战略则应对外能够吸引到优秀人才,对内能够保留、激励优秀人才,并向对公司战略实现发挥重要作用的岗位进行倾斜。

　　通过这样的薪酬战略,我们进一步确定薪酬结构、构成比例、水平等,这也是薪酬方案设计的主要内容。薪酬结构主要是指各薪酬项目组成:包括基本收入、补贴项目、福利项目、短期激励、长期激励等。让我们来看看公司拟订的薪酬改革方案:

　　1、设计师固定薪酬从3000-6000元一律降低到1500元。

　　基本收入是一个岗位对公司的相对价值的现金体现,它不与员工表现相关,是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大,对于基本收入进行这样大幅下调将直接影响到设计师目前的生活状态,进而影响其工作状态。就本案例来说,我们建议先对设计师进行岗位评估或能力评估,总之是确定设计师的不同级别。以能力评估为例,根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质各不相同,评出设计师专业序列:设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师。以此序列为基础,设计固定薪酬的不同区间。

　　此外,基本薪酬的水平还要参照劳动力市场该行业、岗位的收入水平。这对于能够吸引、保留优秀人才至关重要。

　　2、设计师低底薪高提成。
　　这是本案例的一个关键。我个人认为还是应该区分销售型设计师与专业设计师。以设计项目为单位,每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成,销售型设计师主要负责项目的洽谈和回款,参与设计过程;专业设计师主要负责完成设计,按时、按质完成设计图纸,同时参与项目洽谈,并协助项目回款。销售设计师和专业设计师在项目中相互配合,共同完成项目。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成,激励其积极签单和回款;专业设计师建议高底薪、低提成,保证其安心完成设计任务。销售设计师固定收入与浮动收入比例可设置为2:8或3:7,专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6:4或7:3。

　　3、每个设计师每个月至少要完成15万元的项目,不能完成者降职为设计助理底薪800元。作为项目运作制,绩效目标可以以项目里程碑为考核点,以动态考核代替静态指标,这样在设计质量和设计进程上进行控制,从而进一步保证回款和利润的实现。

　　4、完成以上步骤后,进行总成本测算,并分析成本/利润比例,根本目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。
　　5、在薪酬方案制定后,积极通过培训和宣讲等方式将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解,保证大家对此方案的理解和接受。同时,在实施过程中,根据实际情况进行灵活的调整,充分发挥薪酬杠杆的作用。

　　薪酬设计是个系统工程

　　方案一:渐进变革
　　廖媛:薪酬结构设计是一个系统工程,HR可以尝试以下步骤:
　　1、对同行业同岗位的薪酬进行小范围的调查,这不仅仅是可以作为本企业的参考,更重在解决薪酬的对外竞争力问题,保持企业人力资源的稳定成长。
　　2、分析在过去的一年里,设计部的每个人员为公司创造的业务量是否达到15万元,同时他们薪酬与业务额的比例是多少(如一个设计师的月薪假定为4500元的话,他去年的业务额在15万元,那么他的月回报是业务额的36%),如果达到了,才考虑薪酬改革问题,否则无法以改革来促进员工创造价值。
　　3、对属下的设计师进行一个个人生产力和劳动价值的评估,相同职位的不同员工在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,如果以这位老板的想法一律底薪1500元的话,似乎又有损士气。不如综合分析以上因素后,定出稍有差异的不同等值底薪,并且将浮动薪酬加入,以完成工作量的定额为限,制定上限和下限,完成的可以拿到全额的底薪加浮动的薪酬,未完成的无浮动薪酬,超额完成的浮动薪酬以百分比值递增,以3个月为调整期,能者上,次者下。
　　以渐进的变革手法来促进改善员工的工作态度、效率、不失为一种手段,太过武断的做法有欠妥当,会让原本稳定的队伍(当然也会包括该公司其它的部门)产生极大的波动情绪,从而造成不良的后果。
　　方案二:一份分析报告+一份建议书
　　建议书:根据赫兹伯格的双因素理论,薪酬应有两种作用:一种是保健、一种是激励,两种不可或缺。
　　起保健作用的薪酬类似于我们平常所说的固定薪酬部分,这部分薪酬不会直接起到激励作用,但如果缺失或无法满足雇员的基本生活保障,则会令雇员造成不满,或使企业失去吸引力。公司薪酬制度中的“底薪”部分就起着保健作用。
　　起激励作用的薪酬类似于我们平常所说的浮动部分,即与个人业绩挂钩的那部分薪酬,这部分薪酬会直接影响到雇员工作的努力程度。公司薪酬制度中的“提成”部分就起着激励作用。
　　具体建议是:
　　1.薪酬结构可保留底薪+提成的模式。
　　2.在企业经济条件许可的前提下,参照行业标准,底薪可设定为每月1500-3500元。根据设计师的素质和业绩考核定级。虽然底薪相当于固定薪酬部分,但其固定性也是相对的,每个周期应根据考核结果进行调整。
　　3.提成可分为两部分:一部分根据回款率提取,使设计师的自身利益与企业利益挂钩;另一部分可以提前支付,使得提前支付部分+底薪基本能满足设计师的生活需求,保障设计师的生活品质和尊严。提前支付部分,在最终结算时可扣回。
　　方案三:设计师与业务代表自愿组合
　　张索红:我不知道该公司的组织结构是如何设计的(是否有业务部门),只当作一个健全的机构提出我的解决方案:
　　1、明确责任:设计师与业务代表自愿组合成多个小组,业务代表负责业务承揽、客户沟通及回款,设计师负责提供设计方案。如因设计师不能满足客户需求完成设计,则设计师的工资酌情减发,若因业务代表不能及时收回欠款,则对业务代表扣发薪资。
　　2、设定任务量:每月由公司下达任务指标,每组人员(设计师与业务代表)共同承担业务压力,完不成者根据1中论述进行处罚,若因业务量不足导致的不能完成任务额则不由每组成员共同承担责任;超额完成则共同奖励。