通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。

　　日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明：在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。

　　一、论功定酬

　　摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。对于直接从事生产的员工，直属主管每月统计其产量、质量、效率与出勤情况并进行打分。根据最终的打分情况，公司就可以确定加薪与否和加薪幅度。对于非生产性员工，则根据他们完成半年工作计划的程度来确定绩效分。这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平竞争原则。在摩托罗拉，员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。

　　摩托罗拉虽然将员工的薪水与职位挂钩，但更看重工作业绩。公司还从国外招聘一些具备特殊才能的人，并将其薪水跟国际市场挂钩。

　　2000年之前，摩托罗拉的薪水由基本工资与年终奖金组成。在实践中，摩托罗拉认识到固定工资也有利有弊。2000年，摩托罗拉的工资结构有所变化。主要变化是增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。如果某地员工对薪酬制度不满，可以直接向人力资源部提出来。人力资源部会立即进行市场调查，并在必要的情况下进行相应调整。

　　在摩托罗拉，新员工的学历差别会在工资中明显表现出来。但工作一段时间后，本科生的工资完全有可能比研究生高。对于那些具备非凡创造力的人才，摩托罗拉往往会破格调级。

　　格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。

　　联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。

　　联想的干部比例比较适中：在1万多公司员工中，中级以上管理人员有200多人。单纯就规模而言，联想的每一个事业部都相当于一个中型IT企业。从薪酬结构上看，经理层跟员工层的固定工资的差异并不巨大。联想员工的收入是这样分配的：固定工资；绩效浮动；年底分红；骨干员工拥有的股票期权。经理层的收入高于普通员工，而员工的收入是跟效绩直接挂钩的。在联想，技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。

　　联想未来的能力评价体系必须具备这样一个特点：可使各级管理层知道每个员工的能力如何、其社会竞争力处于什么水平、是否达到人岗匹配、怎样将最合适的人放在最合适的位置。这项工作可以达到三个目的：公司清楚员工的能力水平；主管清楚手下人员的能力水平；员工清楚自己的能力水平。这就真正做到人尽其用，避免人才浪费。

　　为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制。如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力。中层管理人员如果在考核时排在最后，就会成为不合格员工。

　　论功定酬不仅是多劳多得分配原则的一种具体表现，而且充分揭示了人性的本质。对于以效益为目标的企业来说，这是一个十分有效的激励方法。

　　二、工作绩效是薪酬的唯一依据

　　在大部分公司，工作表现只是决定薪酬福利与晋升机会的众多依据之一。而艾科公司却敢为人先，只看重工作表现。

　　艾科公司不仅确定了根据工作表现来定酬的制度，而且说到做到。在决定是否对员工给予加薪或给予发展机会之前，首先对该员工的工作表现作全面客观的评估。艾科公司每年对自己的员工进行一次评估，作为第二年确定员工薪酬福利的标准。员工填写自我评估表格，其直接主管填写正式的表现评估。然后，主管会与员工进行一次面谈。双方就评估表格中每一项的标准与评分进行详尽的谈话，直至达成一致意见。每个员工的评估表格经部门汇集交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理就全公司的员工进行排名。亚太区属下的各个分公司的工作表现排在前十名的员工的材料将送至亚太区总部新加坡，由区域管理委员会进一步评估。

　　对于管理者来说，拉开薪酬差距是一项开拓性的工作。企业在规划政策时应该更多地满足绩效突出员工的需要，而少考虑绩效平平的员工。企业需要告诉员工，对所有人一视同仁是公平的。

　　在很多情况下，根据业绩定酬也行得通。但薪酬管理毕竟是一件十分复杂的工作，弄得不好就会适得其反。按照专家的意见，应注意六个问题：（1）薪酬水准不宜低于市场水准；（2）应做到同工同酬；（3）应避免劳逸不均；（4）管理层薪酬不得高于基层员工太多；（5）应依据公平绩效评核调薪；（6）不得拖延薪金发放。

　　企业确实需要建立灵活的薪酬体系，其核心是：经理人必须运用薪酬规则，针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性，经理人必须按照如下方式行事：（1）付给员工突破企业规定的上限的薪酬；（2）给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬；（3）给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工；（4）聘用那些薪酬高于其上司的明星员工。

　　企业应当建立一种奖励良好业绩的薪酬制度，根据员工的不同业绩来确定差别巨大的工资。当企业处于生死攸关之时，一般都会重奖那些业绩突出的员工。但是，真正按业绩付酬只会出现在竞争激烈的企业中。企业领导必须具有坚强的意志与非凡的智慧，引导员工对他们自己的工作目标实行负责制。如果真能做到这一点，企业里的高级经理人就一定会像对待财务资本一样对待人力资本。

　　三、奖惩严明

　　奖惩严明，一般企业都有这类规定。但要把它落实到具体的人事管理中，就需要坚定的果敢作风与完善的配套措施。

　　河南灵化集团有限公司主要生产经营领域涉及化工、矿山、金饰品加工、园林、旅游等18个行业，主要生产尿素、合成氨、黄金、白银等21种产品。集团拥有总资产9.52亿元，拥有15个企业、4000多员工。河南灵化集团有限公司的管理经验曾多次受到国家有关部门、河南省与灵宝市的表彰，1999年荣获国家企业管理创新奖。在国内市场竞争激烈、市场长期疲软、矿产品价格持续下跌、资金困难的情况下，该集团所有下属企业却全面盈利、无一亏损，令人刮目相看。

　　灵化集团之所以取得如此骄人的业绩，主要还是依赖于管理制度的革新。凭借着管理体制方面的革新，灵化集团获得了长足的发展。在灵化集团管理制度的革新中，报酬制度最有特色。作为国有企业，该集团有限公司依据完善的考核制度来制定相应的报酬制度。

　　灵化集团报酬制度的核心是：以各个岗位实现的效益为基础，按照量化的劳动绩效决定工资报酬。在灵化集团，各级部门与员工的工资都严格遵循“四点一线逐级分配”的原则。“四点”的具体内容是：一是产量报酬点，指对照产量指标及对应的报酬系数确定的应得产量工资；二是质量奖惩点，指对照质量指标及对应的奖惩额度确定的应得质量工资；三是成本节超点，指根据实际成本与定额成本指标之差及其对应的奖惩规定确定的应得成本工资；四是综合管理达标点，指根据对安全文明生产、设备事故、劳动纪律等非量化指标的考核确定的综合管理罚额（综合管理达标只罚不奖）。“一线”是指“工资一线串”，即将上述四点一串相加之和就是部门或班组、员工的实际工资。所谓“逐级分配”工资，是指企业各级单位按照“四点一线”的分配方法逐级兑现工资。

　　在把握总原则的前提下，各企业制定了各具特色的分配方案。这些分配方案都强调奖惩分明，员工的报酬与劳动绩效有着紧密、动态的联系。因此，方案实施后收到了显著的效果。

　　如银家沟硫铁矿销售公司将月销售量视为产量，将贷款回收率、贷款回收时间、贷款结算方法视为质量。在这种情况下，差旅费及业务费就是成本。销售员的工资严格按照以下公式计算：销售员的工资总额=月销售量×吨含量工资×贷款回收率系数×贷款回收时间系数×贷款回收方式系数+奖罚总额—成本费用。在此基础上，还制定了严格分明的“四优管理法”：先款后货奖贷款总额利率的1%；当月内贷款两清不奖不惩；超过一个月贷款未清罚贷款未清部分利率的1%；形成呆死坏账或被骗部分由销售员承担。实施“四优管理法”以后，仅1996年至1998年就收到理想的效果：销售量增加2.2倍，贷款回收率达到97%，硫铁矿用户增加3倍，销售成本每吨降低13元，人均收入增长67%.

　　灵化集团除了严格实行金钱奖惩之外，还实行精神鼓励、级别升降、末尾淘汰等非金钱奖惩措施。对绩效优异的员工与部门主管授予劳模称号，实行物质奖励与精神鼓励相结合的奖励措施。《灵化集团劳动模范评选条例》规定：劳模应通过民主评议办法产生，可获得5000元现金、适当晋级及享受国内外旅游的奖励。《灵化集团企业内部小法人条例》明确规定：对于合格及优秀的管理人员，公司将给予金钱奖励（年终工资高于员工最高工资的25%，奖金高于部门平均奖金的3倍）与出资申请执照的奖励；对于那些连续两次被评为不合格的管理人员，公司将进行降职、免职与调换工作的处分。除了每季度对部门管理人员进行一次评定之外，该条例还实行了末尾淘汰制度：所有岗位每半年实行一次比例为5%的末尾淘汰，被淘汰者只拿法定最低工资的240元。

　　四、给忠诚加薪

　　专家认为，员工对企业的不忠诚主要表现在五个方面：（1）不甘寂寞，频繁调动；（2）消极怠工，敷衍了事；（3）多种兼职，副业为主；（4）多吃多占，损公肥私；（5）出卖情报，收受回扣。

　　《财富》的专栏作家托马斯·A·斯蒂文指出：“一个顾客对一个公司是忠诚还是背叛，其实是由他在这个公司的一系列遭遇的总和构成的。”影响员工对待顾客的态度的因素很多，最重要的是两个：一是员工对工作的态度；二是员工对公司的态度。员工对顾客的所作所为在很大程度上决定了顾客是否再次惠顾、是否向他人推荐产品，而这两个因素也就预示着公司财务的未来状况。如果你拥有忠诚的员工，那你也就一定能得到顾客的忠诚。

　　由此看来，员工的忠诚问题确实应当引起高度的重视。艾科公司非常重视员工的忠诚度，该公司的忠诚奖励制度值得我们借鉴。为了奖励员工对公司的忠诚，公司通常采取在公司刊物上表彰、发放节日纪念品、加薪等方式。在艾科公司，已经为公司服务了30年的员工比比皆是。但与绝大多数公司迥然不同的是，艾科公司并不鼓励员工长期留在公司里。艾科公司要求员工努力追求自己的奋斗目标，并在此基础上为公司的业绩发展作出杰出的贡献。这一点是出乎很多人的意料的。

　　五、只奖励那些完成了高难度工作指标的员工

　　通用电气公司有一项不成文的规定，那就是只奖励完成了高难度工作指标的员工。对做出成绩的员工，公司一般采取发给奖金或授予股权的方式以示表彰。通用电气公司的高层管理人员坚持认为，薪酬制度的关键是把大部分薪酬与工作表现直接挂钩。具体说来，应当从以下几个方面进行具体操作：

　　（1）不要把报酬和权力绑在一起。如果你把报酬与职位挂钩，就会迅速引来一支忿忿不平的队伍。专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略与被激怒的人”。应当给员工们更多的机会，使他们能够在不晋升的情况下提高工资级别。

　　（2）让员工清楚地理解薪酬制度。公司应当向员工解释各种额外收入，并且这种解释必须简明易懂。

　　（3）大张旗鼓地进行必要的宣传。当你为应该受到奖励的人颁奖时，必须尽可能广泛地传播这个消息。要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证每个人的薪酬都有所不同。

　　（4）金钱激励要适可而止。

　　（5）不要凡事都予以奖赏。