人始终是企业最难管的资产,员工也是千差万别的,作为企业领导,从员工管理的角度,无论碰哪一类员工,都需要负责任的去发现问题、解决问题。同时,提升员工的凝聚力的目的是为了提升组织绩效,走可持续发展之路,但别忘了另一重要社会责任,让你的员工快乐起来。

　　作为人力资本的核心,员工无疑是企业最大的资本。拥有一批优秀的员工是企业可持续发展的基石,也是企业能快速响应市场的有力保障,更不用说在日常的企业运营过程中,优秀的员工能给企业创造丰厚的效益了。但大多数的私人企业都面临一个让领导睡不着觉的问题,那就是员工总是不那么容易管理。上海麦孚企业管理咨询有限公司曾经服务过的一家浙江企业的老总这样说道:我们企业主营钢管生产与销售,现在虽然每年有一定的订单,公司也有部分盈利,但是自己总感觉有一块心病,那就是公司内部人事不团结,公司干部之间内耗大,员工执行力不强,其中人浮于世,得过且过的员工不在少数,现在想将企业进一步做大做强,这个台阶很难上。像这样的企业有很多,企业老板可能为了企业的发展,在创业初期,本着先生存后发展的思路,所以历史遗留问题累积下来,企业内部形成了一定的约定俗成的规矩,甚至是一些不正之风,等到企业有了一定的规模,想走上正轨,走上科学化管理的时候,企业老板往往力不从心,心有余而力不足。问题出在哪?如何看待这样的问题?又如何解决这样的问题?能解决到什么程度?能否持续改善?这些问题对于咨询公司来说应该是轻车熟路的,也是很多咨询公司乐意去帮助这样的中小企业去进行内部改良甚至是改革的,从而加强企业员工的凝聚力,提升组织绩效。本文且不从咨询项目的角度去谈如何进行组织的变革,因为管理很大程度取决于人,也关注人,所以,本文就从人的角度来看,如何看待企业中存在的这样的员工,又如何去管理这样的员工?我个人喜欢将企业的员工分为四个级别:

　　第一级:这类员工喜欢自发式工作,属于自我驱动能力较强的人,他们工作努力认真,不计较个人得失,实现自我成长的同时追求奉献。

　　可以肯定的是,这样的员工比他身边大多数同事朋友成长快,发展快,获得的回报也会多。他们会有两种职业发展途径,要么被公司提拔重用,平步青云,走向管理层。要么学会了十八般武艺,自立门户。

　　企业面对这类员工时,要多给其机会去尝试,多帮助其成长,多鼓励,作为企业老板用这样的人,放心又省心,而且,在这样的人身上投资,他会加倍回报的。但经过一定的时间后,尤其是这样的员工已经能胜任公司的重要岗位,有些且身居要职时,作为企业领导,重要的是让其有归属感,这样的人才一旦流失,对企业来说非常可惜,损失也会很大,说不定以后还会成为竞争对手,更甚者对企业造成威胁。所以最好让其个人目标与组织目标找到很好的结合点,如提拔高职、采用股权激励等等,企业老板都喜欢大谈人才,练就一双慧眼,网络天下英才,如果身边有这样优秀的人才都不好好珍惜,总是造成肥水总往外人田里流,或者是养虎为患,那这个企业还有什么奔头!

　　第二级:这类员工自发式的工作意愿较弱,但他们能胜任本岗位工作,对待本职工作也能尽职尽责,但不会多做,合作过程中是非常讲诚信的,给我多少工资,就干多少活,绝不偷懒,而且也绝对干得漂亮,他们和企业之间像是一手交钱一手交货的纯买卖关系,

　　这样的员工一般是性格使然,属于比较有个性,忠于自我,自我意识比较强的人。他们这样的工作态度往往是其将工作的本身看得不是那么重,可能是家庭经济基础比较好,不太在乎在此份工作上追求更高的职业发展和经济回报。也有可能是他是一个比较自我的人,他们只是将工作当成生活的一部分,不愿意为了工作而失去自我,更不愿为了工作而牺牲自己的时间与精力。更或许他本身事业心不是很强,又有其它方面更多的追求,此份工作对其吸引力不大,只是负责任的干完而已,所以这样的员工不可能让自己的心与企业的命运相互交织。

　　企业面临这类员工时,要从招聘入手,识别这样的员工,其实在试用期可以给一的压力测试,如让其偶尔或连续几天加班一下,看其反映,如果一点不知退让的话,尽管表现得很原则,很有个性,但这样的员工不适合企业发展。做得再好的企业,哪怕是世界500强公司,流程太完美,考核再细化,分工再明确,也难免有一些模糊地带,这就需要员工额外的去完成工作,甚至是团队间的一些配合,相对岗位职责,可以说是员工额外的一点牺牲。但如果完全不能接受这种情况的员工,企业在选用的时侯,要慎重。

　　但企业内部已经有了这样的员工后,怎么办?首先要了解清楚他这样的工作态度和工作作风的背后原因,就是本文上面讲到的种种情况,可以从两个方面入手,第一,平时要多让其多融入团队,尤其是让其知道合作的重要性,有些工作,有些时候需要大家的理解、配合、甚至是小小的牺牲,只有这样,大家才能完成高质量的工作。另一方面,如果心态很难改变,那就调整其做适合定时定量的工作,如数据分析,撰写报告、查询信息等,但总之,这样的员工还是很难在职场生存的。

　　第三级:这类员工工作懒散,对待本职工作表面上敷衍完成,主要特点是对企业安排的工作能躲则躲,能少干就少干,对企业的态度是心中总有一个声音:“干嘛那么卖力,做了也没啥好处?”。

　　这类员工虽有懒散之心,但还有起码的责任和敬畏之心,只是在找领导的软肋,找制度的空子,求得自己的一席安乐地。

　　企业面对这类员工,还是要从两点上找原因,一方面就是制度本身,领导问自己一个问题,员工面临工作任务时是不是很方便躲,躲过去了是不是也无伤大雅,是不是可以少干,少干了是不是也可以得到领导的认可和公司的合格考评。如果是,那就好好研究一下你的制度吧。另一方面,员工心态本质是这样的品质吗?管理学上有两个著名的理论叫X理论和Y理论,X理论认为人是天生喜欢逃避工作的,属于消极的看人,Y理论认为人天生是喜欢工作的,属于积极的看人。我们且不去讨论这种类似于中国的人性本善还是性本恶的问题,任何一个企业的领导都不可能去研究完这个问题后,再去定怎么做,学术研究来源于实践,应用于实践,但每次实践的环境都是客观不同的,所以,任何的借鉴都要结合自身现状批判的进行。在此,只表达一个观点,在日常的员工管理中,无论员工性本善恶,企业所要做的是让每个员工能完成工作任务的同时,获得快乐。其中最重要的一条是,不要让善良的员工伤了心,更不要让敬业的员工变成散漫。尤其是年轻的员工进入企业,不进则退,所以,企业有责任和义务去培养员工积极的心态,有计划的改善他们的行为,这不正是企业体现社会责任最起码的方式吗?

　　第四级:这类员工不仅不干好本职工作,而且喜欢做有损于企业的事情,而且觉得做这样的事情很有成就感,不仅自己做了,还会拉别人一起做,甚至是不让别人做好事,可以说是组织内部的害群之马。

　　上海麦孚企业管理咨询公司曾经服务过一家国有企业,调查发现,他们内部有不少第四级别的员工,有一次员工访谈时有一个内部员工讲到,我以前是在一个民营上市场公司做经理的,我们的工作效率都非常高的,绩效考核也非常严,所以,我跳槽刚进来时,为了把工作干好,于是自发加班了一周,领导的确认为我很能干,结果,公司内部有几个资深的老员工总是在日常工作中为难他,终于有一次找他“谈话”了,说我这样做真的是一个优秀的员工,可惜他们差距太大了,看来是混不下去了。他一听这话就明白什么意思了,从此以后,下班到点他准时走人,结果大家在一起“其乐融融”。

　　这样的员工比较多,面临这些问题的企业也比比皆是。企业面临这类员工时,个人建议发现一个惩罚一个,杀一儆百,如果这样的员工多了,就会在企业内部形成一股不正之风,这就好比文化大革命时期的:“干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样”。不及时制止这这股不正之风,接下来就会面临“暗无天日、指鹿为马”的日子了,或许说得严重了些,做得也严重了些,如果不喜欢草根做法,那就要从上而下的根治顽疾,企业领导以身作则,要寻找问题的根源,为什么这样的员工能在企业生存?制度是哪里?拿出制度来,建立公平合理的绩效考核制度。如果企业内部形成这样一股不正之风,也就是这个企业心脏开始衰竭了,如果企业领导发现了这样一种顽疾还任凭其发展的话,在市场经济的今天,除了“背靠大树”,尚且可以苟活数日之外,真的是无药可救了。

　　人始终是企业最难管的资产,员工也是千差万别的,作为企业领导,从员工管理的角度,无论碰上述哪一类员工,都需要负责任的去发现问题、解决问题。同时,提升员工的凝聚力的目的是为了提升组织绩效,走可持续发展之路,但别忘了另一重要社会责任,让你的员工快乐起来。最后,改变员工的更需要的从领导者自身出发,要有变革之心,以身作则之态。只有上梁正了,才能保证下梁最大程度的不歪。