公司将外包业务移交给外包合作伙伴后,应该插手还是放手,抑或选择一条中间道路?微软所属第4大部门的HED(家用和娱乐部)的经验值得与大家分享。

　　建立工作组确认业务流程

　　2003年,微软HED将大部分的产品设计和全部的生产及发售业务外包出去,并与科尔尼管理咨询公司合作建立联合工作组,对外包合作伙伴进行掌控。

　　工作组首先要做的是彻底了解HED的现状,这要求确认供应链中的每个环节和所有环节涉及的业务流程。他们从设计功能开始,制作了一个HED和外包商的员工必须执行的业务流程列表,邀请外包商方面代表共同讨论。

　　鉴定组织协调性

　　下一步就是鉴定组织的协同性,将重复的工作流程分配给相关部门。以SPC(统计流程控制)为例,所有的制造商都采用部分SPC形式来衡量和管理产品质量。工作组发现,HED制造的产品虽然多样化,但具有基本相同的SPC要求,所以当产品管理任务在每个业务部门被执行时,SPC就可以被分担。

　　确定外包业务的控制级别

　　控制级别评估,是依据与外包商合作关系的成熟度等因素决定公司对外包业务的控制级别。新的外包业务尤其需要高级别的控制;随着合作日趋成熟,控制级别应相应降低。

　　HED实行这项评估后,发现一些合作伙伴被过度管理了,比如,合约制造商应负责制造工程,但HED内部却有大量员工重复同样的工作。同时另一些流程却被忽略了:微软外包了大部分设计工作,只是给ODM(原始设计制造商)提供生产标准,但如果一种产品或部件需要新的技术,而ODM无力设计,这个流程就可能失败。HED找到了一个有效的办法:邀请ODM伙伴每个月到HED来讨论进展,从而保证ODM走在正确轨道上,同时建立了渠道链接所有微软的现有资源以保证良好的设计结果。

　　确定变通办法

　　假如控制级别评估中发现某项业务流程被过度管理了,公司就应该把它转交给外包合作伙伴,只要留下足够进行阶段性审计的能力就够了。

　　事实上回顾每项活动、研究控制级别的评估结果并找到替代办法是需要时间的。公司必须审查最初的合同,看承包商是否已经同意从事这些工作,如果这项服务未被写入最初的合同,让承包商额外执行它可能导致产品价格提高。因而必须权衡转包的潜在收益、变革带来的潜在风险、实施新流程的困难以及员工的感受。

　　至少应该按照下列条件进行评估:

　　成本:请供应商提供超出其目前工作服务的成本;

　　收益: 可能节约的成本,比如因降低人头费产生的节余;

　　风险: 如果控制水平被降低,承包商没有足够的能力承担这些责任,就会存在潜在的负面影响。

　　在HED,解决办法是:准确勾画外包合作伙伴的期望,双方在减少控制水平和降低风险方面达成普遍共识。通过提高供应链的可见度和培养供应商更好地处理意外事件的能力,HED降低了控制级别,并更好地利用了内部资源。

　　利用工具明确职责

　　控制级别评估的最后一步是制定详细的流程图并明确职责。一个有用的工具是科尔尼的RASIC图表——RASIC是不同水平参与的缩写:责任(Responsible)、批准(Approve)、支持(Support)、通报(Inform)和咨询(Consult)。员工使用它来确认自己的主要工作任务和责任级别。

　　在HED, RASIC工具所发挥的作用超出了明确责任,它使员工参与到整个流程中并帮助他们在不熟悉的环境中增强自身工作能力。RSAIC工具被设计具有动态功能,当工作任务或员工发生变化时,必须及时对表格进行回顾。

　　该放手时须放手

　　几乎每个公司最初都对外包业务管理得非常紧,这样做不无道理;但随着合作关系的发展,根据被外包出去的业务流程和功能,控制的级别应该逐步降低。麻烦的是,很少有公司知道什么时候该插手,什么时候该放手。

　　HED的经验是,不仅看市场动态变化等外部因素,更利用控制级别评估,校准外包关系。这不仅理顺了流程,也帮助HED实现了外包利益最大化。