一、人力资源外包概述

　　外包(outsourcing)直译为“从外部获取资源”,最早是由Gary Hamel在1990年《企业的核心竞争力》中正式提出。美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出:在10年-15年之内任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。

　　作为管理外包的一种,人力资源管理外包就是企业在保有人力资源管理非核心职能产权的前提下,将人力资源管理职能行使权以外包合约的形式委托给外包服务商;外包服务商按照合约规定独立行使相关人力资源管理职能权力的过程。目前最为流行的人力资源外包主要有工资发放和培训。世界500强公司中的绝大多数正在使用HR外包服务。据国际数据公司分析,人力资源外包业务是人力资源服务市场中发展最快的业务。这表明这种人力资源管理的新形式可以成为企业提高人力资源管理水平的有效途径。

　　二、人力资源外包的风险分析

　　人力资源外包风险是指当企业把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中,由于企业经营环境的复杂性,对企业自身核心竞争力的识别能力有限,对外包不确定性估测不足,造成实际外包结果与预期结果不一致,甚至导致整个人力资源外包活动失败的可能性。

　　(一)难以选择合适的人力资源外包服务商

　　Greer的研究表明,人力资源外包失败的主要原因是来自于外包商在为企业提供人力资源服务时,缺少关键的专业技能和服务意识。在我国,人力资源外包市场处于一个初级的阶段,外包服务商的素质参差不齐。总的来说,可以将当前的外包服务商分成两大类:一是本国服务商,它们大部分是了解中国实际情况,但是规模较小并缺乏足够的理论知识和数据库作为支撑;二是外国服务商,它们一般是规模大,具有相当的理论知识和数据库,但是对我国实际缺乏了解。而既了解我国国情又具备先进管理水平的外包商则非常难找。

　　另外,在人力资源外包中,企业和外包商之间是典型的“委托-代理”关系。双方之间存在着信息不对称,限于行业领域的不同,而且选择外包商的时间很短,企业无法了解外包服务商各个方面的真实情况,包括其经营业绩、社会声誉和发展状况等与自己利益相关的信息,从而导致“逆向选择”问题。例如,在获得外包合同之前,外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的信息,或承诺根本无法实现的低成本。

　　(二)企业人力资源外包内部沟通机制不畅

　　企业实施人力资源管理外包后,可能会造成企业流程的重新构建,必然牵扯到利益的再分配问题,甚至导致部分员工被辞退。如果没有跟员工进行很好的沟通会直接或间接地影响员工的工作情绪,甚至在员工中产生恐慌,导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外,在外包的过程中,员工对人力资源管理外包的决策及相关情况不太了解,也可能会对企业的生产经营状况产生误解,造成不稳定因素。

　　(三)与人力资源外包商的沟通与协调可能存在问题

　　外包商在实施过程中的协调和沟通能力较差,不能很好地理解企业的目标和要求,这是造成外包失败的一个重要原因。另外,人力资源管理外包需要外包商真正深入到企业去调查、了解,但为了节省成本,外包商通常只是用倾听的方式,大概了解一下情况,或者服务过程中需要了解什么就问什么,不能切实了解企业及员工的需求,做出的工作有可能不符合企业与员工的意愿。

　　(四)人力资源外包商的服务质量和安全问题

　　一方面外包服务商的整体服务水平,包括内部员工的基本素质、工作能力、责任心以及经营规模、业务现状、硬件和软件技术等方面,这些因素决定了其服务质量的好坏。另一方面,人力资源外包商也有自己的资源和精力的限制。如果外包业务太多会使他们精力分散,影响到他们的工作效率及质量,也会给企业的外包业务带来风险。与此相关的是外包服务过程中的安全问题。企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的。例如,在员工培训过程中,泄露如企业文化建设、企业经营理念、产品技术创新等基本情况。外包商有可能会恶意利用这些信息牟利,给企业带来潜在的损失。

　　(五)与人力资源外包有关的法律法规尚不完善

　　外包市场运作处于发展初期,发展还不成熟。尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作,对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说,更是无章可循。只有国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例,尚未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或规则。

　　三、人力资源外包的风险防范

　　(一)合理选择人力资源外包方式

　　引入人力资源外包的目的是解决企业的人力资源管理问题,同时也有利于企业长期目标和战略的实现。因此在选择人力资源外包模式时应该全盘考虑企业的战略,当前的发展规模和发展阶段等。应当明确在人力资源管理职能中,哪些可以外包,哪些不适于外包而必须限制在企业内部进行。一个可以借鉴的做法是,将事务性的工作,如工资发放、档案管理等外包出去。使企业内部人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能,如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中。这样做既规避了风险,同时也在无形中提升了人力资源部门的地位,减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。

　　(二)加强对人力资源外包服务商的全面了解

　　企业必须在对外包商进行调研、选择时考虑周全,对外包服务商的选择,除了价格外,应当从服务理念、人力资源专业技能、项目综合管理能力、经验累积、信誉等方面综合了解,选择专业可靠的服务商。既要根据其成立的时间、经营的规模、财务的状况判断起其经营情况,也要根据其工作业绩、客户口碑和评价确定其可信度和经脸水平。尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有丰富的本行业企业服务经验、在合作的内容上具有专长以及客户评价良好的服务商。

　　(三)人力资源外包要密切企业内部的信息交流

　　沟通是使外包项目取得成功的至关重要的因素之一。要对企业内部员工给以必要的关注,特别要注意人力资源管理人员的角色转变的问题。及时与员工进行沟通,了解其当前的情绪和心理。采取宣传、教育等手段让员工加深对外包的理解和认识。还需要积极处理好外包员工与内部员工的关系,并通过相应的制度建设保持合理有效的沟通。

　　(四)加强与人力资源外包商的沟通,签订周密的外包协议

　　对外包商要进行建设性的沟通,明确各自的职责与权限,确保外包商真正了解企业所有的需求,企业也要准确地理解外包商所讲的内容,所能提供的服务。为了更好地管理人力资源,增强员工的满意度,企业内部必须配备必要的人员作为交流的媒介,强化外包商与内部员工的沟通。企业与外包商的合作是一个相互沟通相互交流信息的过程,外包商在开展业务时会因为不熟悉业务和人员而需要企业各部门及时提供信息作为开展业务的依据,而企业的业务发展也离不开外包商。人力资源管理外包时,在本企业与外包商之间要签订一系列的合同或协议。在签订外包合同时,要用明确和规范的用语来确定外包商的工作范围,明晰合同保障范围内各方的角色、权利和责任。以此减少委托代理中的信息不对称问题,并预防可能发生的风险。同时,合约上应要求外包服务商严守企业的商业机密,即使在企业与外包服务商终止外包关系后,也要做到企业能够全面、有效地收回所有与企业相关的人力资源信息,以防止机密泄露。

　　(五)强化人力资源外包过程中的监督机制

　　在外包服务的实施过程中,要定期对业务进展程度及质量进行监控和管理,防止服务商的拖延和不重视本公司的业务。在合同执行前,企业应该对外包商派来的服务人员进行验证,保证其有足够的能力为企业提供服务。而且在外包服务的过程中,针对派来的服务人员的工作效果与对方进行及时有效的沟通。同时,企业在签订外包合同时应该在合同中对外包商提出明确的要求,规定服务标准和所应该取得的成果,建立相应的监控机制。可以采用定期报告制度,及时进行信息反馈和有效沟通,随时掌握外包的情况,及时纠正出现的偏差。

　　通过以上五个方面措施,人力资源外包过程中的风险将被大大降低。还需要指出的是,在人力资源外包服务结束之后还有很重要的工作要做。企业应该通过系统载体把有关的知识、信息整理、记录下来,转化成企业自己的知识。这样就不会出现某个外包商一走就把整个企业的一半带走,使企业的知识不会因外包商的变动而流失,防止出现管理失控的风险。另外,对已经完成的外包活动要进行总结评价,分析成功的经验和吸取失败的教训,为以后的外包奠定良好的基础。