中国市场是需要长期培养的,它与其他国家的情况完全不同,ADP在其他国家的经验不能完全用在中国

　　文/本刊记者王友海

　　当安穆远和杨晓峰同时出现在《当代经理人》记者面前时,两位中外搭档让人眼前一亮。作为全球最大的人力资源流程外包公司ADP的中国区总经理,安穆远与他的副手——即原上海华业人力资源服务公司(China Link)创始人杨晓峰的“老少”组合在接下来的采访中,让我们也感受到了去年ADP在中国收购上海华业是多么的合算。ADP近期推出的针对中国本土化的整合性人力资源业务流程外包(HR BPO)解决方案oneHR服务,被不少业内人解读为这是其在中国发力的标志性举动,不过安穆远却并不这么认为,“要说发力,其实我们一直在耕耘中国市场。我们很希望将本土化做得更好。”ADP全球总裁加里·巴特勒也表示,中国是ADP的战略市场,它的收成可能会在五年或者十年以后,但这片蓝海需要“教育”,需要“耕耘”。从这个角度来说,ADP如今在中国的努力正是为将来爆发的蓄势以待。这种蓄势从其2006年进入中国就已经开始。跨入中国代表着ADP将自己未来发展的一步很重要的棋放在了这片土地上。这也是身为ADP历史上第五位CEO的加里·巴特勒做出的重要战略决策。而去年4月收购中国著名的人力资源外包服务公司上海华业,则是ADP蓄势的又一次出手。加里·巴特勒的眼光的确独到。收购华业为ADP所带来的远不仅仅是新的客户、新的员工、新的业务,还有一个新的伙伴——杨晓峰。作为上海华业的创始人,八年的时间让他对中国本土公司人力资源外包领域有了足够的积累,况且在创立上海华业之前,杨晓峰已经在中国人力资源行业浸淫了十几年,可谓是中国人力资源服务行业的见证者与亲历者。这样的经历,让杨晓峰绝对有资格对中国人力资源服务外包行业发出自己的声音。安穆远与这样一个精通中国本土公司的副手搭档,的确有着1+1>2的效力。既然是搭档,当然要有默契。两人的穿着便证实了他们之间的默契:在采访现场,安穆远选择了一条粉红打底的领带,而杨晓峰则选择了粉红的衬衣;在面对记者的回答中,二人又有着明确的分工,用安穆远的话说“只要是涉及到公司整体利益方面的问题,都由杨总回答。”当人们在琢磨是否像其他搭档一样:一人主战略,一人主执行时,安穆远做出了补充,“我们中国团队都会参与战略的决策,今天只是针对具体情况做出的分工而已。”不过,这已经不重要,作为两位中外的老少搭档,有着明显的互补,熟悉中国市场的杨晓峰显然能够为安穆远的中国战略助力良多。不知道这是否是加里·巴特勒特意安排?也不知道这样的黄金组合是否在收购上海华业之初就曾被发现?安穆远显然对中国市场充满信心。虽然ADP在中国现在依然处于培育市场的阶段,但是强大的全球资源优势以及61年的经验沉淀,让这个巨人有着足够资本将这块未来的沃土挖掘出最大的价值。如今,ADP在中国已经进入了第四个年头,这个世界业务流程外包巨头将在中国这片蓝海如何航行?

　　打持久战

　　《当代经理人》:从2006年ADP进入中国以来,在开拓中国市场的过程中,所遇到的主要难题是什么?

　　安穆远:谈不上特别的阻碍,相对来说,比较特殊的地方就是我们在中国需要培育这个市场。而在相对比较成熟的国家,“业务流程外包”这个概念通常是被大家广为接受的,企业不管是一两个人还是规模很大的企业,这种观念的接受度是非常高的。在中国就需要一个比较长期的教育培养的过程,首先需要让企业接受这个概念所带来的价值,然后才能够让他们接受ADP在这方面的优势。

　　《当代经理人》:既然是培育市场,那么主要通过哪些手段来实现?

　　安穆远:首先我们会通过一些客户的成功案例,跟大家分享采用业务流程外包之后给企业带来什么样的正面影响,在利益方面得到什么样的提高。这是非常行之有效的办法。另外,在跟新客户接触时,我们也是希望通过非常具体的演示能够帮助客户体验成功案例的优势。特别是我们会对客户分析他目前出现的状况在哪里;目前的流程架构哪些是不足、需要改善的;通过我们的解决方案可以为他带来哪些优化。另外我们也会通过市场的推广活动来做,比如跟人力资源提供商等合作伙伴一起开研讨会来帮助HR的受众群体了解服务本身。

　　《当代经理人》:ADP目前在中国还处于一个培养阶段,也就是说还处于一个非盈利的状态,那么在培养市场多少年以后才能达到盈利状态?

　　安穆远:中国市场是需要长期培养的,它与其他国家的情况完全不同,ADP在其他国家的经验完全不能用在中国。我们希望在中国成为一个大规模的人力服务公司,想实现这一目标肯定是要花很长时间的,以及需要大量的投入,我们对此有充分的思想准备。“如果有合适的为什么不收购呢?”《当代经理人》:从去年ADP收购上海华业(China Link)到现在已经一年的时间了,现在的整合工作是否已经完成?

　　安穆远:首先在中国市场上的发力是肯定的。我们是去年4月1号正式宣布收购上海华业的,在这一年中,我们做了很多事情,除了员工外,还进行了技术的整合,另外也建立和扩展销售团队,同时也跟原来China Link一起有了新的业务。就日常的运作而言,技术、流程这方面的日常运作基本已经结束。但如果要给出一个特别明确的日期说什么时候彻底整合完成,这是很难讲的。在后面很长一段时间内,我们将会从ADP的角度继续整合。杨晓峰副总经理在中国有非常丰富的经验,我们会继续从他那儿得到非常多经验的指导。同时,因为ADP在全球有60年的积累,从原来华业的角度来看,也是可以从ADP这儿获得很多的技术,大家都是不断互补不断进步的过程。

　　《当代经理人》:ADP选择拓展中国,更多的目的就是发展业务,而通过收购本土公司往往能快速地提升公司在当地的业务拓展。那么我们未来是不是还会继续类似的收购?

　　安穆远:ADP对于收购始终是持非常开放的态度。只要发现有比较好的本土合作伙伴可以提供很好的技术或者专业知识,ADP当然非常乐意去收购。ADP对于全球增长有很高的目标,实现这种增长很大程度上也是通过收购兼并来实现的。

　　制度造就甩手掌柜《当代经理人》:中国大部分的企业都是民营企业,对于这些企业的人力资源管理水平你作何评价?民营应该如何来更好地开发好企业的人力资本?

　　安穆远:在中国,民营企业的事情基本都跟老板有关,倘若老板对制度方面不重视,这个公司在发展过程中一定会出现很多的问题,比如在奖惩提拔上可能就很随意。不过,毕竟中国民营企业只发展了二三十年。当然我们也看到了一些在制度建设方面做得比较好的民营企业,比如在体育用品行业的一些企业,管理层全部是跨国公司进来的,老板就是站在后面,真正做事的不是老板而是管理层。这样的管理制度,有一点照着百年企业发展的感觉。如果民营企业真的走到这条路上,会越走越好。