上午9:00 Alvin接到生产行政的电话,说是产线上有一位女员工跟生产领班发生了口角,现在在线上不做事,一直哭,他们去了也劝不走,一时不知道怎么办。于是HR作为第三方介入,当Alvin赶到产线的时候,那个女孩子趴在产线上,我们走到跟前的时候,她抬起头,眼泪汪汪的,很委屈的抽泣着。生产主管John把员工叫到产线旁边,带着责问的语气教育道:“生产现场不是耍脾气的地方,有什么问题下班后解决,拒绝开工是需要受到制度处罚的。”

　　员工说:“处罚就处罚,你怎么不问问领班原因呢?”

　　John说:“那你说什么原因?”

　　“领班不该部分青红皂白就指责我,又不是我一个人的责任…“员工非常气愤的”顶”道却被主管硬性打断,不要说了,在工作中你需要服从,服从明白吗?”

　　“那不合理的我也要服从?我办不到。”员工亦将争论白热化,“叫我说又不让我说,那我不说了,随便你怎么说,大不了不做了。”其他的员工听见产线主管旁边大声的讲话,一边做事一边偷看。为了考虑到不影响产线其他同事的正常工作,跟产线主管John和领班沟通后,Alvin邀请员工到人力资源部的会议室交谈,并要求生产主管先内部调查该事件并和该领班的充分沟通,给出一个真实的和公正的说法。

　　员工随着Alvin到了会议室,开了冷气,端上一杯水,员工不接杯子,只是低头不语,偶尔的抽泣几下,像受了很大的委屈。也看得出来这个员工脾气有点倔。好像这眼前的气氛有点凝重,谁都不好开口打破这宁静。于是Alvin让Judy一个人在里面为她“服务”倒水,叮嘱她不要先开口说话,让员工先冷静下,回到办公室找到员工的档案查看。

　　约10分钟后,Alvin来到会议室,意识Judy先回避一下。Judy在离开办公室的时候问了员工一句:“还需要水吗?”员工说了两个字:不要。

    Alvin笑着说:“你终于开金口了啊,呵呵,水甜不?”员工抬头看了Alvin,有点不好意思的又埋下头。

    于是Alvin说:“我们是公司的人力资源,我是Alvin,在这里我更宁愿听你把你的理由讲完,我愿意倾听你的委屈,不要顾及什么,你所说的一切,我们都会认真为你考虑,希望我能帮到你。”

    员工半信半疑的看着Alvin。还是不说话,眼睛红红的。Alvin从会议桌上的纸巾盒里面抽出几条纸巾递给员工,员工勉强的接了过去.

    Alvin继续说:“空调有点冷,调高点吧。”员工只是点头不说话。“其实我明白,你现在不愿意跟我们沟通的原因,你会觉得说了也没有用,觉得同样我们会怪责你,索性不说还好。我也能理解你现在的心情,相信你很明白,只有我们交流后,这个事情才会得到一个很好的解决。”Alvin继续引导着,员工此时有点想说,但是又忍住了不说。

    Alvin此时发现这种引导还不够,需要从其他的地方切入,于是从员工档案了解到的信息展开“扯远”一点,包括某某地方人的性格优点,在外谋职的感受,极力挖掘这位员工的优点,一直鼓励她开口。过了7-8分钟后,员工终于开口了,一直将这个事情的原委说出来,并且没有刚才的激动情绪,表现得很平静,还说如果有必要愿意配合写书面材料。

    这个是一个意外的,也可以说是一个意料之中的沟通结果。在整个谈话过程中,Alin始终很少插话,只是用鼓励方式的“嗯”和身体前倾的姿势配合她把所有的怨气发泄完。然后Alvin以引导的方式,让员工自己做总结这个事情的经过,员工主动承认自己的错误,愿意跟她的领班沟通,能有这种主动式的解决方式,我们很钦佩这个员工的理智。这是一个很成功的冲突化解过程。

　　在沟通过程中,倾听者没有任何一句“摆事实,讲道理”式的教导式沟通,一直鼓励让员工说完。其实,在不管员工是对是错的前提下,能让员工把心中想说的都说完,能听她讲完,是一件非常不容易做到的事情。大多时候,我们已经习惯了,别人说到一半,我们已经有非常明确的“是非”,于是频频打断他人的话,插入自己的所谓的“高见”,建议别人怎么做,给别人方向,而博取倾诉者的认同,殊不知,虽然倾诉者虽然是认同,但是她的“苦水”没有倒完,这个心结仍然是没有打开,还属于没有解决问题的阶段,后面的主动解决变得不太可能。在你的帮助下,让倾诉者自己找到解决问题的方向才是沟通最好的结果。

　　在做员工关系的时候,我们经常会遇到各种各样的矛盾或者冲突事件,而已经习惯于说按照制度处理,自以为处理得有理有据。双方各打三十大板的做法在以一定的情况下能把一件事情摆平,但是说服不了他们的心情。其实处罚只是不得已的手段,调和矛盾比调解矛盾要好,当然,和不是和稀泥。能运用沟通手段从心上面去解决事情,即使你没有给予警告,她会很明白你为什么没有给,能了解和体会你对她日后行为改善上的期望。