台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。他们的经验是：首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识。再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。

　　从宏基的企业再造过程，我们可以看到企业文化在战略变革中的作用，“反向思考”“沟通”“信念”“共识”等字都表明了文化在变革中的地位，可以说，宏基的变革就是战略与文化如何协同的问题，和宏基一样想国际化的中国企业，如联想、海尔、海信、科龙、美的等，在面对国际市场竞争时都难免要调整企业战略，宏基的经验可以起到借鉴作用。正如施振荣所说，“无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。”　　

　　一． 战略变革的压力

　　组织战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前组织必需做好各种资源的评估，但由于组织文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是组织的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，例如担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能会容易就达成目标；愤怒，因为变革意味着原有规则的缺陷；不同的个人野心，希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的组织文化，是变革能否最终获胜的根本因素。

　　宏基的变革不仅仅是面临来自股东等利益相关者的利益，而是关系到企业的生存问题。1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面迫使宏基进行战略变革。此时，来自各方的议论纷纷，人们都认为宏基难过此关，而一向乐观前进的施振荣，曾经也对如铜墙铁壁的美国市场失望气馁，但最后还是决定坚守下去。一面将市场最新信息反映回去，一面显示长期作战、生根美国的决心。美国圣荷西将与台北同为宏基的总部。“宏基将成为双国籍，既是台湾公司，也是美国公司”，施振荣宣布。他认为，失败是常态，也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃；既然生存的意义就是挑战失败，那么，我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败？尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。

　　因此，战略变革是一个痛苦的选择，来自各方的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，战略变革的倡导者能否有一种积极的心态来应对，是变革能否持续的最充分理由。海尔在进入金融业的多元化战略上，各方的舆论大多持怀疑的眼光，甚至对其财务状况提出质疑。通用的韦尔奇在战略的变革道路上也不是一帆风顺，能够使变革成功的理由是他们有一种应对压力不放弃的信心。　　

　　员工

　　战略变革

　　债权人

　　股东

　　管理者

　　供应商

　　政府

　　客户　　

　　二． 战略深受组织文化影响

　　战略和文化之间的关系，就好像是人的行为与精神的关系，人先有了精神，然后才有在精神支撑下的行为，而行为又影响了人的精神。所以要理解战略与文化的关系，要先回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业哲学（corporate philosophy），它是一种人本哲学，是企业解决企业如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一套哲学。“这是什么？那是什么？”这种问题的形式本身就是一种哲学的思考。企业哲学并不仅仅是经营哲学，它是以企业家人生哲学为核心的公司共同价值观，是公司对内外部的一种辩证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了公司对于各种事物的偏好，所以为什么组织文化是个性化的，这就是其根本原因所在。

　　企业哲学可以分为三个层次，第一层，即核心层是“企业为什么存在？”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义，它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个案例得出的结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，更多地考虑到企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要，随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。正如《基业长青》中所说的“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。”

　　企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。如

　　l 在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）

　　l 成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，50年代初）

　　l 成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身1915年）

　　企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

　　企业哲学结构　MVM

　　层次

　　内涵

　　名称

　　包涵内容

　　第一层

　　企业存在的意义who

　　使命　MISSION

　　为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在

　　第二层

　　企业存在的目标what

　　愿景 VISION

　　什么是最重要的（产品、技术、人才、市场份额、顾客满意）

　　第三层

　　企业如何生存how

　　理念　MOTTO

　　对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观　　

　　三． 创建与战略变革相适应的组织文化

　　1． 构筑共同愿景

　　战略变革能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。

　　公司愿景是告诉组织成员，“我们将成为什么”的前景，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得可笑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。50年代市场占有率仅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触，困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不想念变革是会成功的，他们置身事外，那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式是不可避免的，因为没有人愿意相信变革会带来利益。从观点上对员工进行危机意识的阐明，让员工明白如果不及时进行战略变革，企业的生命将受到危胁，从心态上迫使员工接纳战略变革的重要性。同时在这阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略变革时要和员工共同创立新的愿景，让他们提供帮助，甚至于牺牲短期利益，用愿景激发员工变革的欲望，这是战略变革必不可少的一环。

　　1997年盛夏，雄心依然的施振荣在一次记者招待会上对各国记者慷慨宣布：“宏基将进入软件时代。”他说：“到2010年，宏基将拥有 100家软件公司。其营业额将达公司总额的15%，利润占33%。”对主要生产电脑硬件的宏基这等于是一个激烈的转向。当然，目前的情况是，硬件的制造销售的利润率越来越低，而软件市场则势头强劲。施振荣称自己不光是一个梦想家，也绝对是一个实践家。“所有大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。”在施振荣眼里，PC价格高、不容易用是科技的耻辱，“一定要平民化，价钱太贵了，不能普及，是不对的。或许我们现在推XC，时机不对，条件不成熟，而且有阻挠，但不管是什么原因，我一直怀有这样一个理想。当然，我们不能壮志未酬身先死，所以，首先我们的命一定要在，我们并不急着要在今天成功，明天或者后天成功也没有关系。但是，我们一定要去克服PC存在的这些问题，因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标，所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。”

　　2．创新既有价值观

　　战略变革是组织对变革预先采取的管理行为，它往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟组织的价值理念有关，因为战略变革最终会落实到每一个人的行动中。促进组织中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略变革能否实施的价值基础。正如前面所谈到的，一个组织的价值观是该组织对于组织内部和外部各种事物和资源的价值取向，是组织在长期的企业哲学指导下共同价值观，它虽然是可以随企业战略的变革而改变，但是文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，这种特定的文化理念也正是战略变革的绊脚石，因此在战略变革之前进行既有价值观的创新，使其适应新的组织战略。

　　创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。首先是解冻(Unfreezing) 阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。第二是创新(Innovation) 阶段, 战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。第三个阶段是深化阶段（Deepening），要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。任命新的高层管理人员是一场新的价值观变革的前戏，通过他们为组织注入新的价值观，同时还会对组织重组，改变组织的架构，它传送给成员战略变革的决心及新价值观导入的启动。用讲故事、新典礼来传播新观念往往比聚会讨论式行政命令有效，在此基础上建立一种适合变革的绩效评估和薪酬福利制度是新价值观得以贯彻的充分理由。　　

　　四、让战略变革在组织文化中根深蒂固

　　经过共同愿景的规划，既有价值观的创新，一种支持战略变革的组织文化就初步建立起来了，而这种组织文化仅仅是开始，组织成员对于新的文化价值观只是停留在了解阶段，此时如果过早放松对新的组织文化的培育，战略变革的努力就会面临缺乏动力而停滞不前的风险。因此短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。要使战略变革在文化中根深蒂固，有几个要素要关注。

　　1． 领导团队身体力行

　　价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。宏基的观点就是，企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，“口号”能够帮忙，但从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。“塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候和处在没人监督的时候，而恰恰是在这些时候，才正是企业文化体现其价值的地方”，施振荣说。

　　2． 让价值观体现在工作绩效上

　　任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略变革是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略变革的作用产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

　　3． 清除变革途中的障碍

　　战略变革开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既有利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革的决心深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚何者是对，何者是错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向组织成员宣示这场变革的决心的最好途径。

　　现在我们来具体看看宏基是怎么做的。2000年PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时因为网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划，将代工事业（伟创资通）与品牌事业（宏基计算机）营运切分开，各自专心服务不同的目标客户，并强调宏基变革的三大重点：简化、专注及前瞻。为配合战略变革，宏基进行了文化变革工程。为了使新的价值观能传递到每个员工身上，经过领导团队的研讨，确立了“绩效导向、顾客导向、执行力”三个文化转型方向重点，并采取系统的布局，全面推广创新的价值观。

　　重审既有价值观，寻找出障碍组织文化重塑的原因：管理制度不够绩效导向与透明化，或是主管本身的管理风格及行为在影响员工行为与心态。

　　在方法上，他们设计了四个阶段的动作，第一个阶段是裁员警示，2001年8月在继1991年后第一次进行裁员，由此向员工宣示变革决心，建立危机意识。第二阶段，简化工作流程，鼓励员工在自己的工作岗位上提出合理化建议，精简工作流程。第三个阶段，加强绩效考核与目标执行，利用KPI（关键绩效指标），对员工的工作进行考核，一方面让员工对公司的年度目标有贡献，另一方面也让员工对自己效率有评价准则。第四个阶段，提升主管管理能力，一线经理人是传播企业价值观的核心，他们对价值观的认同与理解，是决定核心价值观能否由上至下进行传导的中坚。宏基为了让所有主管都知道，为部属制定目标、赋能授权以及领导变革是主管的人才管理基本责任。为此设计了两天课程，做“主客管理能力问卷”调查，针对分数不理想的再进行改善。