我在民营企业工作十五年,从事过许多复杂的业务、不同行业的企业、不同专业人员的组织指挥等管理工作,做过领导,谙熟企业里的人情世故和政治生态,对民企和国企的文化和管理有深刻的领悟,能根据不同行业、不同类型的、不同管理水平的、不同地域文化的企业的情况,采用因陋就简、因地制宜、因材施教、灵活机动的管理艺术,把管理技术工具方法移植到企业的各级管理人员身上,促进企业人员习惯的转变,培养提高企业管理人员的管理能力和管理水平,促进企业管理效能的提升。

　　我根据中国企业普遍的管理状况,采用顾问式服务模式,目标有两个,一是帮助企业解决问题,二是提升企业管理系统的效率和人员的能力。

　　针对企业对自身问题的确认程度,采取两种方法开展顾问工作。

　　第一种方法:在企业还无法确认企业问题的主次关系、问题产生的真正原因和解决问题的先后顺序前,我只需要与企业签订管理诊断协议,企业只需先期支付管理诊断的费用,就可以开展顾问工作;等到管理诊断结果出来,我提出解决办法,企业认可解决办法时,再签订顾问服务协议,安排好适当的服务时间和服务的内容,按月度进行顾问服务。不像有些咨询公司在信息不对等的情况下,前期游说企业,说企业全身都是病,必须一揽子系统解决才有效,与企业签订一揽子咨询合同,搞得企业半途中发现咨询公司和顾问有问题,解决不了企业的实际问题,欲罢不能,想终止咨询项目吧,担心背负不讲信誉、合同违约的恶名,把项目继续下去吧,只有白花钱,还解决不了企业的管理问题。

　　第二种方法:在企业确认管理问题的主次关系、问题产生的真正原因和解决问题的先后顺序后,首先,企业在与我交流中要能识别我的能力和价值,我可以举例以往的案例,也可分析企业现存的问题,在这个过程中企业觉得我比他们以前遇见的咨询公司都更具有实战能力和经验,我的顾问经验适合解决他们企业的问题,会选择我帮他们解决管理问题;其次,再商量服务方式和服务费用,这两者是紧密相关的,企业要想我这样的顾问来亲自参与,又有教练式、帮办式、托管式等顾问形式可选择,当然是价格不同,对企业越有价值的服务,价格越不会便宜(但与报告咨询相比价格并不高,性价比很高),我在企业每个月服务时间的长短与价格相关;再次,是检验标准和付款方式,我的顾问服务主要是出售我的管理能力和经验,直接表现载体是时间,我到企业来服务,已经贡献了我的时间(我没时间做别的业务),企业就需要支付购买我时间的费用,企业需要在我开始服务前一次性支付月度服务费,如果合作不畅,企业和我都可以终止合作,如果企业觉得我不值,一个月中途随时可以停止服务,不需要有先决条件,我会按未服务天数退回未服务的费用;企业不想继续合作了,下月可以不支付服务费,合作就此结束,简单易行。

　　可能有企业要求“顾问公司需要和企业签订“风险责任状”,如果导致企业收入下降,顾问公司要分文不收”,这实际上是免除了企业的任何风险,这违背了事物的基本规律,也是不现实的。你想想:越南人邀请中国军事顾问去训练指挥越军与法军作战,如果越南人事先按1:10的伤亡比例,或只打胜仗不能打败仗的要求签合同,你想谁能接受?世界上任何军事顾问没人能承诺这样的结果,也做不到。既然越南人自己打不过法军,又想尽快扭转被动挨打的局面,进而把法国人赶出越南去,看到中国军队能打仗,能者为师,所以才请求中国军事顾问援助,如果战斗伤亡大了,越南人就要求中国陪她损失,你想这种要求合理吗?这种一厢情愿的事能实行吗?而且中国军事顾问不会不根据越南军队的实力,一厢情愿地制定作战计划,作战计划是与越南军队一起制定的,作战也在一起。企业聘请管理顾问也是如此,即使判断出错,企业也有权利马上纠正错误。

　　企业和我发现对方与先前的判断不一致,都可以结束合作,这与企业的其他商业活动一样,既然决定合作了,无论判断对与错,双方都要有承担错误的责任和勇气。

　　让我感到欣慰的是,按约定企业需每月月初三日内全额付款,我的客户都非常守时,从不拖延,由此可见,企业客户要是不满意,他能够做得这么自觉吗?能持续12个月都不断付钱吗?