这几年,团队成员对管理咨询项目感觉顺畅得多。有人说是做得项目多了,很多模板化的东西可以借鉴,项目容易做了。

　　对于这一点我倒不这么认为。因为,任何一个企业都是不可能复制,任何一个企业也不可能单纯地依靠咨询方案走向未来,我们咨询师做的最大的贡献是帮助客户思考,共同达成共识,并内生解决问题的能力,因此说,咨询的过程比方案本身更重要。

　　问题是咨询师的经历、学识和经验不同,在面对同一个客户时,不同的咨询师非常可能采取不同的沟通方式,提出不同的解决方案,这也是知识工作面临的共同难题。

　　在咨询工作中通常会发现,在罗列现象时,大家往往会比较一致。分歧主要出在对主要问题和主要矛盾或主要解决问题思路的认定上。而这种认定,常常是无意识的。没有统一思想、统一认识,哪来的共识呢?

　　我们团队的成员为什么在讨论的过程中会提出同一个答案?为什么对客户的问题与症结可以进行快速地分析与诊断?为什么在产业分析的过程中那么注意典型企业的盈利模式?为什么关注企业竞争的核心资源和关键成功要素?为什么在组织设计中关注员工的素质和能力,甚至是员工个性的特点,而不是一味地追求科学化和标准化?

　　我想在这惊人共识的根源是建立了对中国转型期产业和企业问题思考的参考系。

　　用物理学的语言就是我们用同一个参考系,在思考问题。基点一样,交流沟通自然不会有根本的冲突。阻碍团队成员站在同一个层次看问题的主要因素,常常是个人爱好和偏见,如追求知识演绎和逻辑完美;强加给客户的一些理论模式和时髦知识;追求个人品味和志趣;过分相信自己的经验等等。团队成员都在努力不带主观色彩看问题的时候,沟通和共识便有了一个客观的基础。

　　这个参考系,实质是系统全面辩证的思维方式,是一种独特的、在复杂纷纭的环境中准确地抓住主要矛盾的能力。正是因为有了这种参考系,我们团队的交流常常只需要点出关键的几句话,就能彼此理解对方的用意。而不必做过多的语言上、逻辑上的解释和推演。这种参考系的形成,决非是一朝一夕的事情,是文化的过程。