许多公司发现,即使在稳定的环境下,编制预算也是一个令人望而生畏的挑战。管理人员往往会在编制预算上花费大量时间,结果却发现4～6个月的努力收效甚微,因而大失所望。在动荡不定的环境下,经济预报可能会一周一变,制定可靠的预算以协调各个业务部门并在整个财年期间追踪业绩,更是非常困难。遵循传统的预算编制流程甚至会徒劳无益。

　　对这个问题,没有简单易行的解决办法,尤其是对大型企业来说,那些努力解决这一问题的公司没有取得太多值得称道的进展。不过,高管可以采取几种措施,提高预算流程的效率:例如情境规划、零基预算、滚动预报、以及季度预算等。这些方法中,最重要的是大幅度提高首席财务官(CFO)的作用,并且大大加快预算编制流程。

　　新方法

　　对于许多公司来说,迅速、高效地分配或截留资源,可能是渡过当前艰难环境的唯一方法,因此,往往需要对预算流程采用全新的方法。以下所列的方法并非面面俱到,其中的活动也并不相互排斥。它们的某些组合(视业务、规模、复杂性和相关的组织文化不同而不同)可以帮助企业改进预算流程。

　　1. 包含触发事件的情境规划

　　在较为稳定的时期,预算流程通常就是一种达成共识的活动,以此形成对于未来的统一的看法,以指引公司来年的投资和回报,这是一项漫长而又艰难的工作。尽管许多管理团队会非正式地推测其业务将如何发展,却很少有人就多种情境展开积极辩论,或者进行让这种辩论有意义的短期和长期的财务分析。所以,这一流程不够灵活,无法及时响应经济中发生的突然而剧烈的变动。随着所预算年份的逐渐展开,对于预算的任何修改都是穷于应付的、被动的、马后炮的回溯行为,而不是能反应未来各种可能情境的有根有据的看法。

　　然而,某些具有前瞻性思维的企业的高管不仅正式规划了具体的宏观经济情境和包括某些经过仔细考虑的极端情形的业务情境1,还针对各种情境对其业务、消费者以及竞争对手的影响建立了模型。在这一流程结束时,这些公司会采用统一的预算,但是,他们会根据有说服力的未来情境,通过具体的替代性财务报表和业务计划对之进行补充。这一方法让公司的成本结构具有了某种灵活性——例如,通过服务外包或者临时购买合同,他们能够在必要时更容易地对基本预算进行调整。

　　另外,这些公司还确定了导致基本情境转向另一情境的一系列事件,例如短期资金筹措难度的变化、主要客户或供应商破产或者特定市场份额的下滑。首席财务官和财务部门会监测这些触发点,并做好准备,在风险水平超出精心设定的阈值时向高管团队提出预警。然后,整个高管团队将会立即实施预先制定的应急计划。

　　例如,在一家全球医疗卫生产品公司,高管们对于特定的高价产品系列的销售进行监测——其销量是未来收入和盈利水平走势的重要指标。当高管们发现客户购买的高价产品数量减少而基本产品数量增多,或者一种也没有增多时,就转而采用另一个不同的预算,截留下公司预定的2009年下半年的部分开支,直至弄清楚第一季度的数据为止。其实,该公司业务正在增长,而且表现良好;但是,当其触发点显示某一关键指标表现不佳时,高管们会在当年剩余的时间里迅速调整其资源和投资的部署方法。

　　需要强调的是,首席财务官不必对整个组织实施应急计划;有些变化可能仅限于某些特定业务部门,而其他部门仍执行目前的预算。这样,受到影响的部门的经理就必须制订并实施新的预算和激励措施,并重新考虑对冲战略、资本分配以及筹资。

　　2. 零基预算

　　在当前极其不确定的环境中,多数公司都在削减可自由决定的支出项目。然而,典型的预算流程并无意让经理们在萧条持续不断或者从根本上改变经济形势的情况下重新思考其业务模式。事实上,当前的许多预算都是建立在过去的预算的基础之上,留出了适当的增量以便应付通货膨胀或适应特定的产品趋势。

　　零基预算是20世纪70年代中期在通货膨胀的环境下发展起来的,目的就是为了避免上述陷阱2。这种方法完全从头开始进行预算,假设不同的行业和业务有不同的终点,例如市场总量减小30%,或者组织或产品组合已经修正。然后,根据运营及资本支出与公司战略的一致程度以及预计投资回报水平来确定各支出项目的轻重缓急。将预算拆分为这种单独的资金分配决定,使得首席财务官和其他高管更容易对各部门就稀缺资源提出的相互竞争的要求做出选择取舍。

　　比如,我们来看看在过去的10年中发生了巨大变化的电信业。当前的多数运营商都预计近期内收入会减少,但是,仍必须在下一代网络技术上进行大幅度投资,以获得长期生存能力。为了平衡这些相互竞争的需求,一家欧洲电信企业最近将其支出分解为基于不同逻辑决策单元的不同类型开支,例如新资本支出(比如建设第三代网络)或维护,从而开始了零基预算过程。这样,每个决策单元的资本支出(例如用来满足许可证要求或者在某个目标城市实现增长的支出)就被划分为“保留”、“讨论”或“削减”。最后,高管根据财务回报以及与公司战略的一致程度,来确定各项资本支出的优先次序。经过几轮的反复后,该公司实现了资本支出水平目标——削减20%,但是,仍为未来增长提供了资金支持。

　　显然,这种方法会把本来就漫长的流程再拖长几个月。因此,我们建议,只针对有望实现最大节省的领域实施零基预算,例如资本支出、某些运营支出以及针对性非常强的开支项目(例如采购)。一个有用的做法是甄别公司中最大的开支项目以及确定对其中哪些项目可以进行切实的削减。有些成本开支项目,例如用于雇员或分支网络所需地产的成本开支相对来说灵活性较低,很难变动。而其他成本开支,例如广告和多数资本支出,可以每年都从头设定。

　　3. 滚动预报

　　多数公司都每月或每季度制定非正式的收入预报,通常是由财务部门的规划小组进行。这些预报很少能够形成有关预算管理的积极决策,几乎总是只涉及更新后的年末价值预测。因此,公司范围的预算流程是不透明的,没有人为其结果负责。随着时间的推移,对一年中剩余时间的预测的价值越来越小。在一家全球互联网提供商,这种杂乱无章的方法导致某些业务部门竟然在预报和实际数字之间的差距越来越大的情况下仍敢预计能够实现其全年收入目标。财务部竭力解释实际数字,并提出缩小二者差距的方法,但是却发现自己受到腹背夹击:一边是首席执行官(CEO)和首席运营官(COO),另一边是业务部门负责人。等到业务部门承认他们无法达到目标时,已为时太晚,来不及采取补救措施了。

　　有些领先的公司建立了正式的预算流程,对于最重要的财务变量进行12~18个月的滚动预报。这一方法提高了预算流程的透明度,责任界定也更清楚。这样,当预报开始偏离实际业绩时,首席财务官就可以采取行动。在我们所观察的公司中,首席财务官负责管理预算流程,每个月或每个季度将业务负责人、首席执行官和首席运营官召集起来,找出差距,并商讨对策。通常,业务部门之间良好的、认真有力的辩论可以考察它们的业绩,并找出前进的办法。

　　对于那些不习惯这种预算协作的公司来说,这一过程意味着巨大的文化变革:经理要对自己的承诺负责,必须针对迅速变化的宏观经济气候共同做出调整。在上述的那一家全球互联网提供商,仅仅让大家坐在一起,来讨论预报和业绩之间存在的越来越大的差距,这本身就是一个巨大的挑战。首席财务官必须组织引导思维方式的转变,从而让不同部门的经理齐心协力,解决问题。

　　4. 季度预算

　　在极其不确定的时期,有些公司可能需要暂时放下其长期目标,将精力集中于应对今后3个月时间里可能出现的情况。面临这种巨大压力的公司,尤其是试图扭转颓势的公司,就需要放弃年度预算而转向更注重战术的季度预算流程。这些公司应该专注于削减成本以及管理其运营资本和短期财务需求,而不是制定年度收入或利润指导方针。季度预算方法让公司能够实时分配其资源,做出更好的预报,并在每个季度结束时对业绩进行审查,从而能够更迅速地发现并解决问题。

　　从长期来看,季度预算方法会由于过于强调短期效果而妨碍增长。首席财务官及所在公司应该尽快恢复以长期为重点的年度预算。

　　总体改进

　　不论公司坚持其传统方法、实施以上描述的几种新方法中的一种,或者将它们结合起来,以满足自身的需求,都还需要从总体上改善预算流程。这些改进的实施需要时间,但是当由首席财务官以及其他高管自上而下实施时,还是可以减少企业在每个季末必须承担的繁重的工作量。

　　关键衡量指标

　　在各种紧急事务乃至整个业务环境本身出现迅速变化的时期,企业必须审查其关键业绩指标(KPI)。当前的关注重点是现金和风险管理,这就要求重新评估与质量、流动性以及资产回报相关的指标,并从近年来强调的收入和增长指标的注重点转移。重心转移往往意味着在制定预算或者制定激励制度时要重新确定业绩指标的优先次序。高管还应不断评估所有业绩单位3的质量和健康,以便更迅速地发现关键指标(例如订单或客户数量或者流失率)方面的任何恶化。

　　缩短流程

　　预算流程所消耗的时间必须大大减少:该流程不能再像许多公司所做的那样,从9月开始,一直持续到次年2、3月。这些公司只要显著增加首席财务官自上而下的指导时间,将监测的关键业绩指标综合起来,并消除官僚主义的繁文缛节,就可以大大加速预算进程。例如,如果采用通常的方法,最高管理层会提出预算草案,落实到一线以充实其细节,然后再返回到最高层最后敲定。首席财务官可以用来加快预算流程的一种方法是:在编制预算的第一阶段进行最高管理层与各部门之间的商谈,然后让各部门去落实预算在一线的实施。

　　细节水平

　　如果现有的预算需要更新而不是重新编制,那么,公司并不需要从最原始的细节入手对预算进行更新。许多公司中的业务部门经理都认为,深入的细节和完整的财务报表意味着更加准确。对于任何给定的年份,在单个部门的层次上,很难对这种看法加以反驳。然而,许多业务部门负责人会制定保守的预算,以便能够确保在年终时达到或超出预期。当把这种部门级的数字汇总起来时,由此得出的全公司范围的数字会相去甚远。高管们由于知道业务部门通常过于保守,因而可能会提高预报数字,这使得最终结果更加不可靠。不过,单个业务部门偶尔也会过于冒进。例如,正是由于这个原因,一家全球建筑公司十多年来一直未能达到其总体生产目标。如果高管将业务部门的预测限制到顶线估计值的话,较少的数据可能实际上更有意义。

　　激励措施

　　在预算需要加以修正时,预报和预期方面的变化会影响管理层的薪酬水平和红利。这些激励措施通常与预算项目的特定水平保持一致,例如总量预报,公司可能不得不更改这些项目,以便能够适应动荡的经济状况。这些状况可能导致作为一种业绩激励措施的红利化为乌有。例如,如果经济低迷使得你不太可能达到总量目标时,为什么还要去做这种努力呢?

　　当预算出现变化时,改变激励措施对于有些人会有吸引力。但是,在实践中可能产生很大的复杂性。通过谈判达成新目标以及重新设定激励措施,可能会在经理们在努力推行自己的思维方式的时候导致预算过程政治化:将目标降低,以便能够不费力地达到。新目标和激励措施还会转移注意力,从而使企业无法顾及审核业务计划以及资源分配的要求。

　　构建激励措施的更为恰当的方法是转而采用相对目标,例如市场份额、成本指标或健康指标(例如客户满意度),并排除不可控的变量。这些目标(比如航空公司的座位成本,不包括燃油费用)相对来说对宏观状况不那么敏感,因此可以激励经理不论出现什么情境都能发展业务。

　　经济波动的时代要求加快预算流程,并通过首席财务官的积极干预使其与战略建立更加密切的联系。尽管面临着特殊挑战,企业还是可以大大提高其应对当前不确定性的机会。

　　作者简介:Mahmut Akten是麦肯锡伊斯坦布尔分公司咨询顾问,Massimo Giordano是米兰分公司资深董事,Mari Scheiffele是苏黎世分公司董事。