新浪财经讯 2007年6月15日,北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为分论坛五全球化中外派人员的管理的演讲实录。
邵丹:今天我非常荣幸可以站在这儿,而且起一个抛砖引玉的角色。因为一会儿有两位非常优秀,而且非常有经验的同仁,一位是来自IBM,我们长期服务的也是跨国公司的客户群。另外一个是我们听到越来越多的中海油,今天我相信我的抛砖引玉,待会有非常精采的演讲,他们公司的具体案例可以告诉我们,这两个公司碰到的具体实践操作是什么样的。
凯图是一家专注于全球的人力调派管理的,提供外包的服务。另外也提供全球人力调派管理的政策咨询,以及跨文化和语言培训,以及提供全套方案的服务咨询公司。有五十多年的历史。对中国市场来讲,人力资源全球调派这样一个服务,还是一个很新的概念。所以希望通过十五分钟能够有机会,大概给在座的一个启示。
大的趋势来讲,我们看到近年来,比较多的呈现是短期调派大量增长。我们之前看到很多美国公司派过来的长期的调派。现在整个全球趋势是短期调派增长,另外对于外派管理的政策来讲是多元化的一个趋势。
全球的一个外派管理一个大的政策下面,在不同的地区,现在随着地区,尤其是发展中国家,很新的市场来说,管理上面需要一定的灵活性,就要有相应的一些新的,或者子政策来支持全球的一个的需求。另外一个看到很多的跨国公司,随着现在业务全球化不断的发展,在外派人管理方面,慢慢的开始形成一个全球的人才库。
这个是什么样的概念?有一些公司操作是说,我有一个群体的人才,这些是专门用来满足这个公司全球化发展的一个服务。这一个群体的人,一旦他们具备了一些相应的符合这个全球外派的素质条件。相应的也给了一个政策,就是给了这么一个特殊群体的人一个支持和发展。
还有一个比较大的趋势性的发展,就是之前我们看见,美国、欧洲基本外派人员,流动比较热门的一些地区,但是亚太区在最近几年,成为一个非常热门的地区。尤其是我们可以看到,中国和印度,尤其是中国成为最热门的地区。我们每年都做相关国际外派的国际调研的。去年做的全球调研显示说,在过去三年里边,我们可以看到最主要的调派目的地是美国。
但是在未来的三年,我们的参加调查的公司告诉我们,未来三年,中国会成为最大的一个外派的目的地国家。也看见新加坡的在亚洲的地位被印度取代。所以这是一个大的趋势。短期外派的国家也跟我们做的总体的外派趋势是一致的。一个是短期外派会越来越多,而且中国是在所有参加我们问卷调查的国家里面是占第一位的。
也是因为业务的发展,有很多的以项目为基础的一些外派在中国发生,所以也就因此出现了比较多的短期外派。这些都是说明刚才这样一个观点,就是亚太有将近70%的,参加我们的调查报告的公司告诉我们,亚太区会是一个他们外派增长点。
亚太区成为一个新的外派的一个热门的地区,引发的一个问题是什么?就是有很多公司说,中国发展得非常快,每天日新月异,但是外国公司大量往中国输送外派人员同时,发现中国和印度这两个国家,也是难度最大的国家。这个难度体现很多方面。基础设施是不是完善?一个是跟外国投资有关的,一个是外派人员在这边工作是不是方便,包括有没有国际学校。牵扯到还有外派人员到这些地区,可能成本也在提高。还有一个税务、移民、工作签证的问题。
这些也是比相对成熟的国家要复杂得多。因此刚才讲到,对于这些国家对政策灵活性的要求也更高,更大。中国和印度毫无疑问,现在不光是亚太区一个新兴,也是全球的一个热点。我们在座的都是中国的公司,或者是外国公司在中国企业的管理人员。我们看一看中国这样一个挑战。全球化对我们在中国的公司来讲,很大的挑战就是对管理层对人力资源部职责的新期待。
不光是外国公司在竞争,中国本土公司也在和外国公司竞争。他们也需要具有国际化管理水平的人才。而目前我们在市场上所拥有的,已经达到国际化管理水准的人才,大概在麦肯锡的报告里讲大概五千名左右。麦肯锡他们预测在未来十年十五年间,需要的人才大概会达到七万五千个。所以在这样一种大的环境下,我们看到,人才短缺是一个所有的在中国的CEO们所面临的什么样的挑战。
外派人员的人数仍然可能会在中国持续的增长。同时我们也看到,外派的种类也在多元化。原来比较多的是长期的外派,在未来短期的外派越来越多。还有一些是以项目为基础的调派。另外一个中国员工往外输送的人数也在增多。另外一个就是更多的中国的公司走向国际化,他们也需要来提升他们全球人力调派管理的一个能力。全球的能力调派我们也看到,更多的使用在员工职业生涯发展的结合起来。
另外一个在中国本身来讲,我们看到随着各个公司他们在沿海地区业务的逐渐成熟和饱和,慢慢往二三类城市满足的扩张。所以看到二三类城市成为一个新的挑战。从市场的需求来讲也是一个新的需求。
在外派的管理问题里边,我们看到家庭的问题是外派能不能成功的一个挺关键的因素。很多时候我们看见公司在选择外派人员的时候,比较关心的是这个外派人员本身业务上行不行,或者考虑他在文化上面有没有适应能力。但是比较少说他的家庭,他的妻子或者她的丈夫是不是文化上面有这样很强的适应能力。或者有没有帮助他的家庭也达到文化上的适应,这样能够让他整体去外派调遣地能不能安心的安顿下来,能够很快的适应。这个也是很重要的一个因素。
中国员工外派的速度也在增长,同样我们也看到,国际长期调派也在增长,但是国际短期调派的增长最明显的增加。另外中国境内的调派也在明显的增长。
员工是不是愿意被派遣到另外一个城市去,是不是愿意接受调派?如果是一个国际调派,对于中国的员工来讲,可能相对来讲比较容易,他们比较愿意接受。但是中国境内的调派,难度就比较大一些了。
在外派员工的评估和挑选方面,我们现在很多公司做得到底怎么样?根据我们的调查来看,基本上有一半公司认为,做得还是可以,但是并不是做得非常好。这个里面牵扯多,其实有很多的经验和教训是需要学习的。怎么样来筛选评估好的外派员工,确保我们的外派成功,来让外派人员很好的支持公司全球业务的扩展。
二三类城市的增长,这个数据是可以支持的,一类城市基本已经饱和。二三类城市有很大的增长空间。我们人力资源部的管理人员,也面临着怎么帮助公司来实现这样一个往二三类城市扩张的战略。二三类城市热门的城市,这个当然不是全部,而且每个公司也不一样。
但是西部来讲,成都是一个比较热门的城市。北部中部像天津离一类城市比较近的,大连、青岛、沈阳、重庆都成为非常热门的二三类城市。未来五年,还会看到更多的二三类城市,在我们公司扩张的蓝图上面出现。我们的人力资源也需要关注到底这些城市,我们怎么来解决公司在人员安置上面,可能会碰到的一些挑战。
境内调派的目的,通常来讲一个是跟公司业务本身的发展是关联的。另外一个看到很多境内的调派是跟员工的职业发展相联系起来的。基本上看,这是主要的目的。碰到的挑战比较多家庭适应情况,以及本身薪酬福利的安排是不是足够的吸引。
另外一个是不是有合适的候选人,就是怎么样找到心甘情愿,同时他也愿意,还合适。这个是引发我们一个讨论,就是对于我们现在在座的人力资源的,尤其跟外派直接相关的一些管理者来讲,我们需要建立一个什么样的观念。首先对于中国公司的人力资源管理人员来讲,我觉得建立全球化的人力资源管理的一个观念是第一步。
因为我们已经是一个考虑要走向世界的公司,如果要走向世界,你的管理方法,包括你的管理理念,可能都要适应这样全球的一个发展和需求。刚才也讲到了,怎么去发展一个具备全球管理领导力的人才。
对于我们中国本土公司来讲是一个新课题,其实对于跨国公司也是多年摸索的。就是怎么样形成这样的群体的人才库里的人,可以在全球调动,能够帮助实现全球扩张的一个战略。我们需要了解的是,在公司,你的CEO告诉你说,我们要走上全球了,我们要做什么样的准备工作,可能首先要考虑制定一个全球外派管理的政策和管理程序。
一会儿还有其他人要讲具体的程序是什么,这些是非常重要的。如果没有好的全球管理体系的指导,就会出现很多的混乱。另外一个外派人员的选拔和培养方面,需要关注的不光是业务上面,技术上的能力,可能要关注他适合不适合到另外一个国家去承担这样一个能力。
可能你需要一个更多的是沟通能力,协调的能力,这个人有没有这样的能力是十分重要的。如果他缺一些能力,但是业务上确实是合适的人,公司应该从哪些方面,通过什么样的渠道,来帮助他们弥补这样一个能力上的缺失,来帮他们打造他们所需要的,对他们所期待的能力。怎么去培养?这也是非常重要的一个,需要我们人力资源管理人员考虑的。
另外一个,去年做的调研报告,得出的结论,有很多公司外派人员任期结束以后,这些人员都有20%到40%离开了公司。这个计划你如果没有做好的话,你本身怎么留住他们呢?他们有机会去得到国际管理工作的经验,本身对公司是一个财富,怎么来把这样一些已经有好的国际工作经验,管理经验的人留住,在他们任期结束以后,我们公司要为他们做什么样的职业的安排?让他们有兴趣继续留下来,为这个公司服务,也是需要考虑的问题。
所以这是怎么把职业发展,做到我们国际调派的管理里边去,也是我们需要讨论的问题。我基本上就介绍到这儿。
胡劲松:大家好!今天很高兴跟大家分享IBM的一些做法。我们三位之前没有碰过头,准备什么东西。我们是吸引国外的人到中国来。张总是把中国的人往外派出去。所以我们也希望大家多少有一些启示。
我会先谈一下比较基本的东西。你会体会到都涵盖了某些部分。首先谈一下我们怎么定义外派人员。我觉得非常简单,是由于工作的需要,有一些员工会离开自己的老家,要到另外国家去工作。但是这里边有一个暂时的调动,可长可短,因为是相对于一个永久性的。
大家都知道,不管是哪一种的外派,相对于本地员工来讲,为什么要用老外来做中国的业务呢?其实从目的而言,这个上边是列了几个目的,前两条需要他们的一些技术和知识,以及经验的一个转移,希望他们过来,把他们的经验传授给本地的员工。这些经验不单是技术传统方面的,还有管理上的经验,所以这是最基本的目的。
我接触这个是两三年的时间,我发现有一个变化。两三年前的时候,在IBM,我们谈得比较多的是怎么去让他们的成本降下来。但是这一两年来讲这个成本的控制,对这些外派人员,我们怎么吸引更多的老外过来,来这边。我们现在更着力的是如何更多的吸引一些,我们希望来的一些老外人才。
这个变化为什么会出现呢?我觉得一方面从市场来讲,我们在本土的人才的短缺造成的。大家都在抢,不管是外企还是国企,大家都在抢一些高端的技术人才,以及管理人才,所以造成我们的严重缺血,在本土的市场。
在IBM,我们曾经一度把香港和台湾的人才作为我们的血库,让他们过来做大中华区的工作,现在我们的说法是一边的血库也没了,所以现在我们目标的地区,就扩展到更大的亚太区的范围,澳洲的,新加坡的,韩国的,日本的少点,因为语言的障碍比较大。还有欧洲的都在来。
所以大家谈到,一个是本土人才的短缺,另外一个像IBM的高科技行业,因为我们现在业务的一个转型,一直以来我们希望向服务,高端的方案,以及跟客户增值的一些,关系到他行业的复杂的解决方案的业务的转型。在这种业务模式下面,我们需要很多的人才,本土还是不具备的。因为实际上,他希望你能够跟这些客户去讨论问题。不光是卖一些产品,而是怎么把产品整合,变成对业务有帮助,甚至能够反映到客户的财务报表上的解决方案出来。
所以这些因素取决于我们需要国外的人才,第三个因素,因为在中国有很多新型的业务模式。比如我们现在是外包,我们会承接很多国外的项目,中国和印度都成为这种大的外包的基地。这种业务模式,实际上本土的人才也不具备这方面的经验,就是怎么给国外的客户做项目,提供服务。所以这些方面也需要新型的业务模式的人才。
现在造成对于像IBM这样的公司来讲,我们是需要大量的输入这样的人才。但是一方面我们还是希望他是一种成本控制上做到最好。其实这也是一种矛盾,怎么取得平衡。
除了技术和经验的引进外,有一种引进是为了人才的一个发展。作为一个职业发展的需要,我们希望他不单是有本土的业务运作的经验,还需要他有国际化的经验。所以为了培养我们的技术人员,经营人员,以及未来的高管人员,所以希望把他们能够送出去,有外派的一个经历。
还有一种比较短期的去实施一个项目。另外一个,我记得在几年前,我们内部有一些争论,香港人、台湾人,老外来这么多,我们对于本土人才的发展,会不会不好?其实这个方面一直以来,我们都是持续两手都要硬。但是一定要很持续性的去发掘培养人才,这是长期的策略。
我们现在大力引进人员从国外。当你的公司小规模的时候,你会一个一个去谈。但是IBM大量引进的情况下,我们现在这种大概占到350人左右的样子。现在我们有一个非常完整的主意,我是负责薪酬的。一个我们希望对于我们所有的都是平等的一个标准的对待。因为这些老外是很关注自己的切身利益的。他们比较强调是不是公平的待遇。
这个地方后边也会去谈到,真正执行层面的时候,要选择了相应的外派人员来中国,你要选择合适的类型。这样对他才是一个长期的能够稳定的保障,在中国工作。我们有一个业务部门,有一个老外进来,太注重成本上的控制了。包括本地外籍员工类型在里边。这个业务部门说,能不能用本地的员工,加一定的补助,他也来了。其实这些老外也不是太明白,在中国有什么样的待遇。
就过来了,可能业务没出什么成绩,他到半年就离开了,他一直问,为什么我没有这个,为什么没有那个。因为我们在网上一些条款,他都能看到的,所以他一直在比,就说为什么我是这样一个人?我应该是这样的待遇。最后他很不满意,后来离开了。他现在是我们一个客户,还是我们很好的一个伙伴。
另外还有一个关于法律法规方面的一个要求。尤其是对于这些人方面是相当复杂的,所以在这方面有很多的规定。
最后一个部分,也是取决于,他们都会保持老家薪酬和福利的对象,到了新的工作的国家来,会有一些额外的生活的成本。所以实际上我们通过不同的国家,不同的城市,甚至他的不同的级别,不同的家庭的一个大小,来在衣食住行方面有相应的规定。
从IBM来讲,我们会分为两类。一类是IA,他们一般都是从一年到三年到五年外派的时间。另外会是短期的,我们叫STIFS。最多一年,最多两年半。我们经理层会讨论,这个员工作外派期间所从事的工作,以及他所需要的技术,类似的一个长短,以及成本上的考量,各个方面选择相应的计划。
如果我们换一个角度,可能从通过外派的计划一样,要达到的目的来看的话,有些是做技术和支持的转移,或者是一个发展的原因。如果从要达到的目的来看,他们的长短,在IBM我们是一般这样定义的,对于一个要进行支持和技术转移目的的外派人员,基本上我们觉得需要一到三年,因为太短的话,这种转移完成不了,他没有办法带领本地的人才去培养经验。
如果说我们觉得这个经验长期在市场上留下来的话,我们基本上会希望他能够转成一个本地的员工。这种我们会很长的时间。另外如果关系到是一种个人发展的外派的话,基本的时间是一到两年。基本一到两年之后,他们通常会回到自己的老家,去接着他职业的发展。
另外是时间很长的外派,基本是高管层。那是因为业务需要,他们需要持续性的在某一个地区,或者好几个地区,连续以外派的身份,在那边去做事情。比方说我们现在董事长周先生,在中国以外派的身份,就已经应该是十年了,所以高管层外派的时间会比较长一些。
从总体上来讲,基本上IBM大的外派就分成几类。一个是比较长期的外派,还有一种最近几年新加的,他的外派的时间少一些,这个更多的是注重更人的一些发展的目的。比方他就是愿意到中国来,去体验或者工作。可能他不是说需要,不完全是由公司来去,有业务的需要来外派的机会。
他希望公司给他这个机会,还有一些可能因为他的家庭到这边来了,他希望家庭稳固,他希望到中国来,跟配偶一块过来。我们就给他一笔安家费,然后把福利的东西,还有基本工资的部分,跟着他原来老家的标准,其他外派期间的一些待遇,就会很少。所以还有这么一种计划。
一般来讲,我们在外派的组成计划可能有这几部分。第一种,来看看环境,还有一种他们会去租房子,还有一些家居用品,他们会置备的,所以我们会给一次性的补贴。另外我们一般是在开始和结束外派的时候,我们会给一些杂费,可能在其他方面没有报销的费用,但是会发生在他来回的时候,一些类似补贴的形式。
还有一些他离开老家到这边来,他可能会把原来的房子租出去了,到这边来房子不能入住,所以我们规定一段时间他可以住酒店,来的时候和回去的时候都有。另外比较常见的,大家的说法都不一样。其实主要是说,去补贴他在老家和工作的国家,他的生活成本和生活质量上面的差异给的补贴。
另外运输的费用报销,还有住房的补贴。教育是非常重要的,都是长期的外派才有子女的教育费部分。医疗现在是一个全球的保险公司,来给我们提供所有的外派医疗的一个保险。还有某些级别的交通的补助,因为他们来中国是不敢开车的。
有些杂项,我们提供给他们的,签证啊什么的。最后是税方面的,我们还是要保证一些员工不能让他们在其他国家工作,还要交税,所以这部分的差额让公司来承担。所以这是主体上IBM的外派里边涵盖的内容。
从执行来讲,IBM已经在两年前,已经把所有的实际操作,日常操作,我们亚太区集中在马尼拉,马尼拉有一个非常大的中心来提供服务。这是IBM我们在这一部分实施方面的一个举措。
这部分是谈一下结束要做的事情。最主要的是当他们回国的时候,要提前给他们的职业和安排有比较好的规划。所以这个一般是由本地的HR,以及他老家的HR之前要做沟通的,一般我们提前半年就要沟通这些事情。
我们目前遇到的问题,大家可以讨论一下。许多说做到最好,一个是说,我们怎么去平衡?一方面我们希望我们的外派人员都是很平等的。但是确实有些业务部门有不同的特别的情况。我们是不是可以考虑有一定程度上的灵活性,这是我们还要探讨的问题。目前应该说我们灵活性不大,我们公司比较注重内部。
我们谈到要大量人才引进,在为中国和印度量身定做一些,能够接受的东西,现在是我们努力的方向。另外这些老外,怎么能够让他们来中国,这是目前很重点的一个工作的内容。所以我们遇到的问题,在很多老外眼里,他没有来过中国的,还把中国当做一个很艰苦的国家。
当然确实我们在某些方面,我们确实有一些问题,像医疗服务的水平和机制确实有很大的不同。另外英语方面的沟通,另外是国际学校。原来我们还有一些预付金,现在北京也很难用这种方式做了,排队的太多了。还有这边的生活质量,尤其空气的问题。
我们现在有一种服务,就是给他们专门测他租的房间的空气质量的,让他们心里有数。另外提到的二级城市,我们以后会有这种走向,所以在那边对老外也是更大的一个适应和挑战。我的部分先到这边,有些问题统一留给大家,谢谢!
张虹:感谢大家!也非常感谢HRA给我这个机会来跟大家分享一下,中海油五六年来,在雇员外派问题上的一些经验和一直被困扰的问题。
讲的内容稍微给公司做一下广告,海外员工的构成,外派员工的薪酬政策,最后一个就是提出来的问题。
讲一下国内的重点海域,从北到南应该是天津分公司在渤海,东海公司在上海,南海东部在深圳,南海西部在湛江。海外这个地方是加拿大的是我们的油商项目,这个点是摩洛哥的项目,最主要的项目是印度尼西亚。在尼日利亚有很大的资产正在勘探开发中。
中海油海外员工的构成,一般员工一个是国内外派,从国内派出去的中国员工。然后国际雇员,从欧美或者全球各地招过来的员工。然后是当地员工,比方印度尼西亚的。
这三种员工,他们分别不同的管理模式,海外当地的员工,这个一定要遵从当地的法律,薪酬各方面的福利的实施。遵循当地劳动力市场价格,以及当地同行业的市场价格,比方印尼。我们签合同的时候遵循的是香港的法律,遵循国际价格,招的美国人多一些,这个一定是国际的水平,不然他们也不给你干活。
海外外派的员工,是今天分享的重点。合同的适用地就是香港,还有一个就是中国的法律。比方说很具体的计划生育政策,就是要遵守的中国法律。这里国内的市场价格也是要遵循的。
跟国际雇员一样的,也是完全由总部HR进行管理。外派员工的薪酬政策里头包括三块。工资、海外服务津贴、艰苦津贴。对一个外派员工来说,根据他的派出地不同,他有工资,有海外服务津贴,这两块一定是有的。艰苦津贴不是所有的外派雇员都有。
这个里头包括了很多的住房、交通、通讯、重新安置、家属随任,当然子女教育是家属随任的一部分。北京的国际学校是问题,在别的地方也是一样的。探亲和休假,医疗保险,个人所得税,我相信所有的有外派员工的,都是必须面临的问题就是个人所得税问题。
最后讲一下海外外派员工的轮换政策。要把他弄出去,还得让他回来,怎么回来,回来以后怎么安置?个问题其实是非常大的问题。因为我们是刚刚才开始的,中海油从五年多前开始有员工的外派,现在回来的有一部分,但是是少数一部分,大的趋势还是一直在往外走,往回收的慢慢多起来,但是还不是主流。
讲一下外派员工的薪酬工资。我们现在实践中,对该员工的技能和服务的国内市场价值的认同,这个不把他放在国际上来做。国内工资系统和员工岗位来决定工资,与派出地的各种因素无关。同时也是国内所有社会保险公积金的计算基数,这是我们一定要用国内的基本的工资序列来定。
工资调整从我自己的工作来说,我对工资调整毫无作为,一定是按照总部的政策来做。或者是岗位的变化,根据去年的表现,是这样来定的。这个主要是说一定把他牢牢其中一块薪酬福利,一定要和国内紧紧连在一起。
外派员工有非常重要的是海外津贴,这是所雇员都有的一个补贴。这个在外派期间,在工作和生活方面的困难和挑战,他离开了他的老家,或者他周围一切亲人和朋友,以及他所有熟悉的娱乐和生活,他肯定会有这方面的困难和挑战。这个海外服务津贴也是和派出国和派出地不同而变化。
确定因素包括驻地的生活成本。这个也就是语言、物价各方面要用的东西,日用品的物价指数啊,地理位置,孤立感等。
海外补贴的调整。我们以北京为对比指数,我们把北京设为1,如果他的是0.8或者1.2,我们分别会调一下这个大概是多少,香港是多少。来定指数以后再来做。因为咨询公司提供的生活成本为依据,我们现在是这样做的。
有很多的基数,比方说牛奶哪一个品牌的日用品,在哪个国家分别是多少钱,你根据中国人的习惯必须调。他在国外,他会使哪方面的数据应该占的比例大一点,这个要靠自己的判断,作出相对调整的基数。
人民币对美元的汇率变化是有非常大的影响的。刚才前面讲到的工资因为是以人民币,以国内的工资序列来定的,所以不会受美金汇率的影响。
这是我们今年三月份做的一个生活成本的对应的调查。这也是我们自己调整了那些数据以后的一个表。再讲一下艰苦津贴,同样是以北京为一个对比城市。艰苦过北京的,我们就给他艰苦津贴或者危险,社会政局动荡,治安不好,经常被绑架的事情发生的,我们会给他艰苦津贴。其实大家看一下,因为派出地,社会秩序和环境的安全性,引起的风险及其补偿。艰苦津贴的调整跟那个一样,这个对应是生活质量的指数,同样会有汇率的影响。
这三块底下的浅紫色是工资,大家都是一样的。上面深紫色的就是海外服务津贴,高的物价高的,伦敦就是最高的。我们有些城市有,有些城市没有,不是所有的城市都有艰苦津贴。
基本是按照这个思路一直这样执行的,当然会陆续碰到一些问题,但是基本上好像应该也是国际惯例。我们当时是看了很多国际石油公司,好像基本上大概是这样子。
外派员工的福利政策。刚刚提到的住房,我们公司石油行业,有石油的地方一般都是比较危险,比较艰苦的地方。你派到尼日利亚,你不可能不给他住房,一般派出的人,公司有权利有责任,保证他们住得舒适,一定要安全舒适,不然怎么保证他的人身安全和工作热情。
交通刚刚提到了,我们的人到雅加达去,一样的,你不敢坐他的公共汽车,不敢打的,只有公司租车,租司机,通讯是什么政策。医疗我们有一个紧急救助SOS。
子女教育这个政策是个成本非常大的。中海油的人员很少,面也铺得很广,唯一能做的让他安心工作的,只能是鼓励家属过去,势必会影响子女的教育。现在基本孩子都在成长的时候,休假政策的制定,也是非常的会引起员工不安,或者有很大意见的政策。怎么平衡工作?工作的需要和员工个人生活的于是,这也是派遣政策一个非常大的难题。
我要讲费用控制的原则。我们公司是低成本,高产出高效率的公司。低成本就一定会体现在费用控制方面,我们刚刚讲前面这么多的政策,这个只是外派员工所有的相对少的一部分,其实真正大头,巨大的花费是派出地政策里边。怎么控制这一块的费用?
比如到尼日利亚,我给你四千美金租房子,你敢拿四百美金租房子,这个安全根本没法保障。你在交通发达的地方,有快捷方便的公交系统,但是在雅加达,只能是公司派车。
另外国内政策不能变是基本的东西,是保险、年金、公积金所有的保障是一样的,不能少的。
派遣的政策,就是派遣过程中的政策。重新安置的政策,每个公司可以根据派出地的不同,和公司的考虑,来给员工一笔派遣费,行李托运。根据员工要不要搬家,要不要带他的小孩家属过去,再来决定他行李托运能有多大的量。
探亲来说,我们现在把探亲和年休假是搁在一块的。探亲事实上牵扯到一个费用,公司要报销路费。
紧急状况。是分公司的紧急状况,个人的紧急状况。
其他政策,最着重的就是个人所得税。我们和IBM有一点不一样,就是我们公司负责的个人所得税,比如你在香港要交的个人所得税,全部由公司付,在国内还应该申报交多少钱,完全自己出。国际雇员我们也有一个另外一个公司在给他们报个税。
轮换政策。我们大部分员工的合同期也是三年。三年过去了以后,可以根据公司的需要和个人的要求,把他换到另外的地方去。现在这种情况慢慢的增加了。一个行业有一个行业的特色。石油行业是相对比较封闭的行业,因为他的专业技术人员和别的比较通用的专业不太一样的。只有这个行业经过十来年的培训,才能培养出一批比较优秀的人才。
我们也担心国际的公司来抢我们的人。我们现在还没有看到实际的挑战,但是我相信这一天迟早会来,所以这个也是大的问题。
在执行的时候,会遇到很多困难。HR在这方面的工作非常的有效。为什么呢?事实上这些人回来在哪个岗位上,按我们的政策来说,公司会提供一到两个,或者两到三个同等的工作机会给他,由他自己来选择,他如果对这个岗位不满意,他还会参加竞聘,然后再自己决定到底要到哪个岗位上去。
这个其实牵扯到国内公司的架构,各个分公司,深圳分公司愿不愿意接受海外的人,天津分公司又是什么情况?总部又是什么情况?这个很复杂。你要把这个轮换的政策贯彻得特别好,特别顺利的话,这个是一定要有一个非常强的HR。
你当初怎么制定这个政策的?当初第一批人派出的时候,我们请过很有名的咨询公司。我们要派什么级别的人,他去雅加达应该拿多少钱,我们应该给他多少津贴,做出来是什么情况呢?给10%。把他的工资提高10%就可以了。最后我们彻底的放弃了这个咨询公司的建议,不是说他不对,而是我们发现他完全是站在一个欧洲人和美国人的角度来考虑这个。在这种程度上,北京和雅加达基本是同等的城市。但是对于中国人来说,北京是他的老家,他要去的雅加达一无所知,那里不吃猪肉,鸡蛋很贵,牛肉很贵。
这种情况下,那个咨询公司作出的是我们没有办法采纳的。我们后来商量了一下和员工谈话,我们最后制定了自己的海外服务津贴,然后根据这个基数每年再进行调整。现在我们做这个的时候,我们一定会把咨询公司的数据进行一些加工,然后另外这个是一个如何与国际接轨,同时又符合中国国情,这个问题很大。看起来很虚,但是事实上每一个政策每一个点上,都有非常具体的表现。我相信如果在座的有做外派员工HR政策的时候,一定有非常深刻的印象。
符合中国国情给他的工资是国内的工资,给他的海外津贴也和我们的基础相比,是相当低的。我是中国人,我没有办法不做成这个样子。所以同时要符合中国的国情。如何把外派的员工和基地的保持平衡。我们现在发现,很多人并不太愿意出去。
他在国内有相当的岗位,他的技术比较好,国内不管是在中海油内部,还是出去在别的石油公司,他也能做得挺好。我要激励他的出去,我得提高他各方面的待遇,但是国内的员工,我同样也很辛苦。现在我们公司的人很少,但是我们的工作量非常的巨大。
国内的待遇是这个样子,你因为是国企,要怎么保持平衡?所以到现在,每年我们在涨津贴的时候,我们也会看看国内工资的调整,国内的工资迟迟不调的话,我们也会非常的不安。
另外一个如何建设国际化的人才队伍。所有派出去的,技术好,能跟人沟通的,有国际化经验的国际化的队伍,对我们公司来说也是非常的缺乏。我们现在有一个国际人才库正在建设中。但是只是派出去之前这些人的培训,但是你这些人国际化的人才队伍,一定是一支要经受锻炼的人,要有阅历,要有经历在国外磨炼过。
这样的人,这样的人才,你怎么留住他?我们现在国内有的人才已经受到很大的冲击。别的石油公司也在挖人。所以我说,如何留住人才是很大的问题。
我讲的基本就到这里。其实我有一个非常大的对这次的会议,我有非常大的希望,是希望在座的各位中间真正有人做这个事情,关注这个事情。我希望今天和我交流,因为闷头做了几年,有多大的价值,就是跟外界沟通比较少,所以我希望有更多的沟通的机会,感谢大家!
