2006年12月,孟买的Tech Mahindra公司获得迄今为止印度金额最大的外包合同,即在五年之内以十亿美元的价格向英国电信公司(British Telecom)提供技术支持,超过2005年9月荷兰银行(ABN Amro)与包括三家印度IT服务公司在内的五家公司签订的为期五年、价值22亿美元的外包合同。这五家公司分别是印度的信息系统技术公司(Infosys Technologies)、塔塔咨询服务(Tata Consultancy Services)、帕特尼计算系统(Patni Computer Systems)以及IBM和埃森哲(Accenture)。英国电信持有Tech Mahindra公司35%的股权。另有一家规模比上述企业小得多的公司首先提出打造提供知识服务的“细分市场”。还有一家印度外包服务公司建立起专业技能平台,为客户提供与专利相关的法律解决方案支持服务。这种服务要比撰写专利高出几个等级,被认为是迄今为止比较高端的服务项目。
以上只是印度外包服务公司在寻求提供知识流程外包过程中所取得的几个成功案例之一。波士顿咨询公司(简称BCG)近来发表题为“离岸外包:在降低劳动力成本之外”(Offshoring: Beyond Labor Cost Reduction)的研究报告指出,虽然在印度18万外包服务从业员工中有65%是从事呼叫中心或者支票处理等交易密集型服务,但整个外包行业一年帮助客户节省了15亿美元。(印度国家软件和服务公司协会的数字显示,截止于2006年3月印度外包行业共有41.5万名从业员工)。BCG德里办事处的分析师在研究报告中指出,在将大约900种不同的流程离岸外包后,单通用电气公司(GE)一年就节省3.5亿多美元。
印度外包行业的增长曲线显示,印度外包公司似乎并不满足只在熟悉的领域里逐步扩张,而是在不停地开拓新的增长点。沃顿商学院、波士顿咨询公司以及外包公司的专家在采访中指出,印度外包行业正在向呼叫中心、支票处理等交易密集型服务以外的领域拓展,并且在寻求提供知识流程外包服务的过程中已经达到关键的规模。娴熟的技能、明智的决策与周到的考虑是知识流程外包服务所采用的工具。
沃顿迈克技术创新中心高级研究员莱维·阿龙(Ravi Aron)找到足够的证据表明印度外包公司的价值链在不断增长。阿龙一直在追踪研究整个外包行业的发展动向。其实他早在四年前就预言现在被称为知识流程外包(KPO)服务将在市场上走红。他说,“知识流程外包不是提供常规的数据工作,而是更倾向于信息集成,包括一定程度上的判断、解释、决策和结论。现在提供知识流程外包服务的公司越来越多。这些公司不做用电脑帮助医院誊抄病例记录、数据输入或者是最低端的电话呼入服务,他们现在提供的是高端的研究服务。”他还指出这些服务并没有带来全新的潮流:“我们看到的外包公司提供的知识流程外包服务只是深度相差很大,至于种类却是相差无几。”
BCG波士顿办公室经理、公司全球化业务的优秀领导者之一托马斯·布拉德特克(Thomas Bradtke)赞同阿龙的观点。他说,“印度企业从劳动套利起家,到今天已经开始向知识密集型服务进发。这些企业知道如何重塑业务流程;他们不只是依靠解雇员工来解决问题,而是想办法让流程更加顺畅,进而提高流程效率。”他认为这也是一种创新,就好比是工业产品制造商研发实验室出来的研发成果。
BCG的内部研究发现,一些欧美公司不仅通过离岸外包获得工资套利节省,还实现了成本的显著削减。BCG撰写研究报告指出,“由于人才招聘质量得到改善,数字化程度有所提高,流程重塑能力的加强以及不断地对业绩进行评估”,有家美国高科技公司在六个月之内将生产率提高了50%。这家公司将复杂的订单管理流程外包给其他公司;他们每天要以三种语言从50家办公室收到2000份左右的订单。其他客户在将业务流程外包后,也通过标准化、规范纪律、改善劳动技能和关注流程绩效使流程质量得到改善。
Office Tiger是一家总部设在纽约的服务提供商,该公司的服务交付主要是在印度的钦奈完成,它提供的正是外包这个新兴市场上最具吸引力的服务之一。(Office Tiger于2006年3月被业务解决方案提供商R.R.Donnelly &Sons收购。)Office Tiger向包括部分全球最大的投资银行、金融机构、律师事务所、零售连锁店在内的客户提供高端的决策支持服务。阿龙提到的另一家公司是提供法律相关服务的Pangea3。这家公司的创始人是主要在美国执业的法律专业人士,在孟买、纽约和加州的圣何塞设有办事处。公司共有超过65名大律师和25位专利专员,为专利等相关案件提供特定行业的法律研究服务。
向下个阶段迈进
外包热潮始于九十年代后期,始作俑者是印度的IT服务公司,主要业务是数据输入、流程标准化和Y2K时代的转换服务。沃顿管理学教授塞卡特·乔胡瑞(Saikat Chaudhuri)指出,“如果要在海外市场上获得生存并且成为丰田汽车北美公司或者索尼北美公司那样的跨国企业,这些印度公司必须聘用当地人才。”信息系统(Infosys)等公司已经开始大规模招聘本地人才,从美国德州布兰诺(Plano)的EDS等知名企业网络资深业内人士。“这些人可以接近潜在客户公司比较高端的管理人员而不是只做后台支持工作的普通员工。”
乔胡瑞说,印度的外包服务提供商现在必须向下个阶段迈进,即“接近大公司的CEO或者CTO(首席技术官)”,从他们那里获得除产品开发业务之外的高端咨询外包业务。“这种咨询业务不仅是实施而且为技术解决方案设计战略,就像IBM 全球服务(IBM Global Services)、埃森哲和EDS的工作那样。印度外包公司已经进入实施阶段,与客户签订的合同规模有所提高,金额也有所增加,但仍然尚未获得高端的咨询外包服务交易。”
荷兰银行希望通过与信息系统公司、塔塔咨询服务和帕特尼计算系统以及IBM和埃森哲签订外包合同来实现“内部流程整合、部分业务外包、实施多家供应商战略以及离岸外包。”荷兰银行预计在18个月的时间内将公司的IT员工总数削减至1500名全时员工,从而降低工资成本和提高相关效率,实现到2007年总共节省三亿美元的目标,之后再将节省目标增加至超过七亿美元。
研究的“细分市场”
阿龙提到的第三家从事高端知识流程外包服务的公司是芝加哥的Pipal Research。这家公司创建于五年前,共有大约100名分析师,其中多数都在新德里办公。直到最近,股权研究、固定收入资产研究和资产定价等相关工作都还是公司的主营业务。一年前,公司设置了一个叫做PipalAnswers的新部门,这个部门的工作就有些“类似于知识细分市场,”主要面向客户提供个性化的一站式服务,满足他们偶尔的需求,而不像Office Tiger那样专注于拓展长期的客户关系。
PipalAnswers的创意最初是来自Pipal Research产品与运营副总裁桑吉弗·阿罗拉(Sanjeev Arora)。他的新产品是对高度集中的客户需求进行快速研究,譬如对客户对手公司的广告支出与公共关系进行快速深入的分析。阿罗拉指出曾经有位客户“要求在三天之内获得信息。我们在数小时内通过互联网获得信息,对信息进行分析并给出报价,然后由客户以在线方式批准。”
阿罗拉指出,虽然PipalAnswer主要在印度开展研究工作,但它也不断巩固在美国的市场。他说,“我们在开门营业的最初几天就完成了一个关于宠物食品的项目。”促销宠物食品在印度只是个很小的市场。“印度有些人甚至根本不知道宠物食品对美国客户而言有多么重要。在美国站稳脚跟可以帮助我们了解市场需求。”
Pipal耗资7.5亿至10亿美元建立各种数据库,以对各个行业领域广泛的信息资源进行整合。Pipal Research的创始人兼CEO马诺吉·杰恩(Manoj Jain)说,“不是所有信息都可以在谷歌(Google)上搜到的。”Pipal的专业研究支持产品定价介于每小时20至100美元之间。 此外Pipal推出的产品还包括基于网络的专属“知识管理工具”,客户公司利用这种工具可以实现跨部门、跨业务、跨地区的信息查找,同时将这些信息存储在可供搜索的仓库中。
大型外包服务公司第一资源(Firstsource Solutions)也因为这些雄心勃勃的创意而倍感鼓舞。这家公司的前身是ICICI OneSource,总部设在孟买,2004年收购了Pipal Research51%的股权(余下的股权由Pipal的管理层持有)。其CEO阿南达·穆克吉(Ananda Mukerji)说,“即使是在研究领域,Pipal所从事的也是非常高端的业务。我们认为他们提供的外包服务非常诱人且具有巨大的潜力。”Firstsource Solutions是印度第五大外包服务公司,共有9000多名员工,截止于2006年3月的财年中收入报1.24亿美元。穆克吉拒绝透露Pipal的收入。
阿龙认为这种高端分析需要的是特定领域的专门技能而不是专业经验。当他们在印度提供这种高端服务时,客户担心的有两点:专业技能和成本。为解决第一个担忧,“分析人员必须具有金融学硕士学位,必须熟练掌握现金流分析工具,必须能够规划和进行数字操作,以便从工程师那里获取数据并在报告中运用这些数据进行分析。”而他认为解决第二个担忧根本“无需动脑筋”,“因为专业技能的成本肯定会更低。事实上专门技能越是趋向于高端,套汇汇率就越高。”他解释说美国呼叫中心接线员与印度呼叫中心接线员之间的工资成本套利比高端信息分析师之间的工资成本套利要“低很多很多。”他估计专门技能的套利率介乎于6比1或者7比1之间。
乔胡瑞指出,“相同质量前提下的成本优势”仍将是印度外包服务公司一个强大的价值取向——至少这是为达到最终目标迈出的第一步。他说,“随着外包公司签订的合同规模日益扩大,譬如与荷兰银行签订的外包合同,这些公司不可避免地要与客户公司的更高层面进行业务往来,因为这些合同比其他合同的规模要大得多。假如你对一家公司的所有流程都有所涉及(而不是东一点儿西一块的),你就可以深入了解这家公司及其所在的行业是如何运作的。”也就是说这样的外包公司可以获得量的飞跃。
增长空间
有行业观察人士认为由于受客户公司进一步杀价的影响,印度外包服务公司的利润率会下降。但布拉德特克对这种看法持怀疑态度。他说,“看看印度最大三四家业务流程外包公司的增长率,他们的利润水平并没有降低。”塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services,简称TCS)是这些公司里的龙头老大:上季度它的收入增长了41%,在截止于2006年12月的最后一个季度中突破10亿美元大关,使其前三个月的收入总额超过30亿美元。TCS的利润同期增长了44%,达到将近4.7亿美元。TCS的竞争对手信息系统公司(Infosys)的收入也呈现强劲增长趋势,前三个季度上升47%,达到21.6亿美元。惠普罗公司(Wipro)的收入同期增长42%,达到24亿美元。信息系统公司(增长50%,达到6亿美元)和惠普罗增长44%,达到4.7亿美元)的利润也都大幅上涨。
许多行业都是先在国内市场打好基础,然后再以国内市场为跳板进军全球市场,而印度的外包服务行业则不同。BCG新德里办事处副总裁兼董事阿林达姆·巴哈塔查亚(Arindam Bhattacharya)说,“这是与传统理论背道而驰的典型案例。”
巴哈塔查亚回想起日本和韩国公司都是“利用几乎处于封闭状态的国内市场”作为进军海外市场的坚实后盾。信息系统公司则与此相反,去年公司21亿美元的收入中有超过98%都是来自海外市场。他说,“在这种商业模式中公司可以将价值链分解,利用国内市场的低成本优势来获利,这也是这种模式的基本优势所在。”而中国的小家电制造公司海尔和电信设备制造商华为都是以巨大的国内市场作为主要阵地。
展望未来,布拉德特克将未来比作是一个只装满了三分之一的水杯。他说,“大型美国公司将三成的服务外包到印度,但还有七成的服务没有外包,而这七成的服务中有很多他们甚至还没有考虑过要外包。”行业公司可能会先将会计、法务、商务等行政流程外包,但还有很多其他可以外包的服务,譬如环境健康及与安全相关的业务。需要呈送至监管机构和其他后台业务部门进行分析的数据显示,一家拥有十万名员工的大型跨国公司可能有500至800人专门从事环境健康与安全工作。
布拉德特克说,质量控制、质量保证、产品规划和成本分析等领域也有类似的外包服务机会。“这些价值更高的服务可能外包的难度更大,但随着印度公司逐渐掌握与这些客户打交道的方法,理解他们的需求和操作模式,他们的能力也会得到提高。”
风险因素
然而,BCG的资深分析人士建议客户公司在将业务离岸外包之前先考虑几大风险因素,包括不要只凭价格来选择外包服务公司。理解并确定可以接受的风险水平是最初的几大障碍之一。BCG最近在其题为“业务流程外包:成功执行的关键所在”(BPO: Keys to Successful Execution)的研究报告中指出,“根据我们的经验,绝大多数企业的领导人对于将业务流程外包至低成本国家带来的风险都非常敏感。”研究人员认为,客户常见的担忧是:“假如他们的客户电话是由印度的呼叫中心接听的,他们会不会失去部分客户?”此外,必须衡量的风险因素还包括自然灾害和技术失败等运营风险,以及定价陷阱和服务合同不能交付等绩效风险。
研究人员写道,“可以通过选择合适的交付模型,选择服务提供商,签订服务合同与进行价格谈判来管理所有这些风险。”客户公司还需要对外包服务公司所在国家的地缘政治稳定性和基础设施等因素进行考察。另外,还建议公司考虑采用降低风险的方法,即通过将服务外包至不同的地点来分散运营风险。
虽然可以采用这些方法来减轻风险,但第一资源(Firstsource)的穆克吉认为破坏数据安全和侵犯隐私的新闻曝光率实在是高得出奇。他说,“任何违规事件都会被夸大。印度整个外包行业的数据安全与隐私保护比美国做得更好,这里每周都有违规事件发生,但却不会登上报纸的头版头条。”BCG芝加哥办事处的资深副总裁哈尔·塞金(Hal Sirkin)指出,“新闻里很少听到印度在讨论侵犯知识产权的事件。”
客户公司与服务外包公司正在努力对现有服务交付进行改革,他们在改革过程中或许会发现提高效率的新机遇,从而开始提供“目前尚不存在的服务”。布拉德克特认为这将成为离岸外包的下个热点。譬如,许多公司经年积累了许多经营数据,这时印度外包公司可以对他们说,“把数据交给我们,由我们来进行分析。”对数据进行分析或许可以发现削减成本和提高效率的新方法。虽然关注外包行业的人士都在期待着新的商机,但却无人敢就此断言这些闻所未闻的新型服务一定会出现。
