近年来,人力资源管理在理论和实践中得到了长足的发展,HR也从已经从传统的人事助理演变为业务支持者、从没有地位、没有话语权的境遇上升到战略合作伙伴的高度。一方面,HR工作的重要性逐步被人们所认同,另一方面,HR工作者的责任和使命也随之扩大,他们不仅要关注人力资源管理知识,还要了解整个企业的业务和运营。因此,主办方把“如何建设更具经营意识、行为和成果的HR团队”作为此次论坛的互动话题。从现场踊跃的提问与热情的参与中,可以看到人们对这一话题的普遍关注。

　　主持人:第一个问题,我想替大家问问杨杜老师,您常常与企业的一把手打交道,您认为当今企业最需要什么样的HR?能不能列举三个重要的特质?

　　杨 杜:回答这个问题不能简单站在人力资源的角度。我确实和企业一把手打交道比较多。我认为,企业需要的HR,首先对自己要有一个很好的定位,那就是在立场和利益上与公司保持一致,即“上不要欺骗老板,下不要克扣员工”。做一名人力资源从业者,确实不太容易。有句话是这么说的,老板需要“四师”,左边一个会计师,右边一个律师,前面一个老师, 有时可能还需要在后面有一个镖师。我们的人力资源管理从业者,应该帮助老板在内外部人力资源中找到合适的人,能够独当一面,能够维护公司利益,甚至是能够在企业前后左右挡子弹的人。HR要思考如何成为老板的后盾,而不是后矛。

　　除了立场定位和利益定位以外,还要注意自己的职业定位,要做职业化的管理者,尽职尽责,通过职业生涯积累自己的职业资本。我认为优秀的人力资源管理者,是能够处理好立场定位、利益定位和职业定位的人。

　　主持人:针对刚才杨老师所说的情况,想继续请教一下陈为博士,您觉得具有经营意识、行为成果的HR团队怎么培养?

　　陈 为:人力资源工作,最根本的标准不能变。这就是说,企业在商言商,企业的价值最终靠产品和利润实现,这个肯定和业绩有关系。如刚才杨教授所说,企业老板之所以需要的“四师”,也是因为企业最后的业绩需要。如何形成行为呢?首先从定标准入手,再采用各种方式,使人们做出期望的行为。其实行为这个话题太悬了,拿我们刚才讲的胜任力模型为例,模型里面素质是分层次的,不同的行为层次是不一样。有些行为可以规定,有些行为无法规定。比如“有效的协调沟通”,这个就要培养他的人际敏感性,包括对老板的敏感,以及对下属的敏感,上下都敏感,才能起到协调的作用。培养敏感光靠技术行不通,我们还要有价值导向,使他从心里认同这件事,而不是被逼迫的去做。所以说,行为的出现,不是靠讲道理就可以讲出来的。就像师傅带徒弟,除了传道授业、耳濡目染、身体力行,还需要强有力的刺激。

　　主持人:经济萧条来了以后,很多企业采取了一些措施来应对。我想请郭伟先生和刘智勇先生讲讲,当我们感到经济危机的时候,人力资源做了哪些事情?

　　郭 伟:第一件事情,就是要了解变化,积极的参与变革,甚至在有些事情上,我们要采取主动措施,跟各个业务部门进行探讨,这就要求人力资源人员懂业务,否则我们所做的工作都没有针对性。

　　第二件事情就是盘活家底,尤其当公司规模比较大的情况下,危机一来会引发各种各样的情况。尤其是一些观念性的问题,在变化来临时不够灵活,产生阻力,人力资源部门此时就要推动变化,以资源的最有效利用为原则,盘活家底。

　　第三件事情,如果非要唱黑脸,当坏人的话,人力资源系统就拿制度面对员工,拿规定说服员工,这样我们这个坏人就当的有理有据。对事不对人,这样就更有说服力。

　　刘智勇:今麦郎原来的主要业务是方便面,现在也是做饮品。今年我们加大了调整力度,想过很多损招,但是觉得还是不用为好。说到裁员,有这样一句话,“没有裁员的经理不是一个合格的经理,关键看让他如何化解怨恨,让人笑着离开。我们做HR培训也就是坚持这几个字:”说人话、办人事“,也就是既做人又办事。