某天两个经理来找你裁断。他们一个是生产模具的，另一个是使用模具的。二人各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”你是否该赶紧为此制订一个新规范？
QQ是你公司业务沟通常用的工具，然而你发现一些员工常借此聊天，你想禁止QQ聊天，无奈很难给出准确的界定；你想干脆禁止使用QQ，但这显然会影响正常工作。该如何面对这个二难问题？
你有一个非常能干的助手，他工作能力很强，但个性张扬，严重缺乏团队精神。他总能在关键时刻给你惊喜，却又频频给你制造麻烦。该重用他还是让他坐冷板凳……
在公司里，总有那么5%~10%的领域是制度政策约束不到的，或是需要弹性处理的，我们称之为管理的模糊地带。这些可左可右，可进可退，可管可不管的，常常让管理者忧心忡忡，无所适从。进，他们可能显得太较真、太事无巨细，退，则可能成为纵容，让问题累积。
模糊地带该不该有？面对模糊地带，管理者应如何处之？
模糊地带，“文化”来管
我们可以从世界知名公司惠普的企业理念——“你就是公司”，来体验它是如何成功处理模糊地带问题的。有人去惠普的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体了。“你就是公司”，这可以说是惠普经营哲学最成功、最动人之处。
与此相对应的另一个案例发生在国内的一家日用瓷生产厂。有一批订单在生产过程中出现了质量问题，导致合格率降低到60%。总经理在召集生产部和技术部负责人针对此问题开专项会议时，两位负责人互相推诿，技术经理说：是生产工人没按我们规定的程序和动作操作。生产经理说：是技术部没有解决这批订单的关键技术问题。接下来的事情可想而知，单是查找问题所在，就可能花费相当长的时间，因为在这个过程中，管理者必须面临两个部门的矛盾纠葛。
是制度不健全吗？不是。该厂早在两年前就通过了ISO-2000的质量认证，对每一道工序，甚至每一个动作都有明确的制度规定。然而在复杂多变的生产过程中，这些制度已经形同虚设，因为变化太大，技术部不可能为每一批订单制定一个标准化的操作规范，生产部也无法监督每一个员工的每一个动作。
由此可见，制度不能解决所有的问题，因为“智者千虑，必有一失”；制度也不需要解决所有的问题，有些问题，要靠企业文化来解决。在这个案例里，如果两位经理都急工厂所急，用“我就是公司”来指导自己的行为，那么事情就简单多了。这在个人，是工作心态、工作作风，在群体、企业，便是“企业文化”。对于工作的“模糊地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。然而这个主动，却非一日之功。
从某种角度来说，企业文化就是员工共同的思维模式和行为习惯，是他们所达成的一种积极的共识，这种共识越多，企业就越好管理。作为管理者，则必须致力于长期细致的企业文化建设，因为好的习惯、好的企业文化就是生产力，也是解决模糊地带问题的唯一手段。
企业无“文化”
前两天我用捕鼠笼抓到两只老鼠，却为如何处置它们心烦了好几天。动手打死？太残忍了。囚禁直到饿死？更不“人道”。拿到室外放生？那不等于让它们去祸害邻居吗？最后，我把它们放到荒山上，家鼠变山鼠，危害总该少一些吧！可在下山的路上，我忽然又觉得，这样做是不是又会破环了这座山的“生态平衡”呢？
又想起最近公司发生的一件事。我有一个很能干的部门经理，在公司工作了六年，业绩突出，深得我的喜爱。今年以来有好几个人反映他收受客户贿赂，我不情愿地派人做了调查，结果属实，而且查实的受贿金额，足以把他送进监狱。我先是很生气，后来就很替他惋惜。他曾为公司做出过很大的贡献，我该如何处置他呢？把他送进上法庭？那无疑会毁了他的一生，我心不忍。把他扫地出门？我这里是清静了，可谁敢保证他到了其他公司就会改邪归正？
我为此头痛了几宿，终于决定只将他逐出公司，不追究法律责任。可他临走还口出恶言，叫我等着瞧。
我的一个华人朋友曾告诉我，他在美国做经理很过瘾，从来不做员工的思想工作，员工该干什么就干什么，月底拿薪二话不说，一切游戏规则全社会都基本清楚，不用你费更多的口舌，也很少有人找你扯皮。他曾有一位职员，因为女儿车祸去世十分悲痛，忍不住在公司规定不能吸烟的区域里抽了一支烟，被监管人员发现。这位员工向我的经理朋友悔过，并请求宽恕。我的朋友表示非常同情他，但还是在拥抱他之后，给了一个“不尽人情”的决定——对你的遭遇我很同情，但是，制度里没有“情有可原”这一条，所以，我不得不解雇你。这位职员只能流着泪平静地接受。
显而易见，这是社会所作的贡献，美国本身的社会环境（法制健全、社会保障体系完备）、道德标准（诚实可信）、信仰（90%以上的基督徒，提倡爱、平等、尊重、谦卑），决定了绝大多数员工的素质、修养和职业道德，这减轻了企业管理者的许多负担。
中国企业在改革开放前是党的企业、人民的企业，企业领导什么都要管，甚至包括男女问题、思想问题。以至于现在不少民营企业也形成了这样的管理模式——全管。实际上，员工的思想是没法管的，它涉及个人修养、家庭环境、社会环境以及信仰。应该说，是整个社会的道德水准在决定员工们面对模糊地带时所采取的态度。很显然，企业文化无法管理员工的思想。
我个人旗帜鲜明地认为，模糊地带不可能用企业文化来解决，而现阶段的中国社会尚难以承载这个责任，所以我说中国企业无“文化”。我们只能通过建立尽量细致入微的制度规范，让管理制度更为流畅，让员工们有章可遵，再加上管理者高水平的管理和应变能力，来尽量消除模糊地带和解决模糊地带的管理问题。
我们需要“自觉自发”
员工面对“模糊地带”采取的行为，能衡量企业和管理者管理水平的高低，并最终体现为企业之间竞争能力的高低。所以“老外们”很早就开始关注“员工面对模糊地带的行为”。1988年，美国印第安纳大学一个叫Dennis·W·Organ的教授，提出了“组织公民行为”这一概念。简单讲，组织公民行为，就是没有制度要求，不在薪酬体系里给予评价，甚至在自己角色之外的员工行为，但这种行为却有益于企业运作的功能和效率，并且是创新的和主动的行为。老外们就针对这一理念设计了各种管理活动，比如，倾听你的声音、帮你规划人生、情商培训、拓展训练等等。
他们非常清楚，管理的目的不是规制行为，让员工听话、服从，而是致力于帮助员工成功，使他们看到自己的价值和能力，培养自信、自尊、自强的品格，并最终把自己的梦想跟企业的发展结合起来，成为“自我领导者”。这样，当面对模糊地带时，他们便能做出许多的“组织公民行为”。
至于如何培育，我有两点建议。
首先，控制你的控制欲。不要试图去控制，因为你控制不了。正如以手握沙，握得越紧，沙漏得越多。管理不是控制言行，而在获得人心。
其次，管理转向。不要为规范而规范，不要把复杂等同于规范，不要把管理等同于制定、维护规则和制度，不要跟员工比谁更狡诈谁更聪明。管理者要相信并牢记几个简单老套的原则：真诚、信任、尊重。在这样的原则之下，管理应致力于处处为员工“自动自觉”的生长提供土壤，帮助员工成为“自我管理者”。
