一个成功的企业接班人,必须建立自己的高效团队。

　　一个成功的企业接班人,必须建立自己的高效团队。所谓高效团队,就是要思想高度统一,执行十分到位,领导坚强有力,协作内外和谐。所谓自己的,就是要有别于父母团队,自己重新建立的团队。这是一个成功接班人的根本保证。那么如何建立高效团队呢?我认为主要有以下“八项注意”:

　　第一,选人与外招内培　首先要选人,选什么样的人,我想必须符合下面四个条件:忠诚、敬业、有较好的专业知识和较强的专业能力、有团队意识,创新意识和协作精神。

　　选人的条件确定了,人到哪里去招呢?这也是一件难事。方太集团采用的是对外招聘与内部培养相结合的办法。对外招聘的优点是可以招到针对性强、能立即发挥作用的职业经理人。但不利的是与内部的文化相融往往有一个过程,融洽不好,会出现新老矛盾。有的新职员,看起来水平很高,但不适合这个企业的现状,也很麻烦。但是自己培养需要较长的过程,所以对外招聘是必要的。方太创造了一个阳光计划,每年招收60~100名的应届大学生,集中6个月培训,然后分配职务和部门,由人力资源部对他们进行职业生涯的规划和定期培训,力争在3年之内能成为主管级以上干部。这个计划实施了8年,效果比较好。一部分阳光学员已经成为方太中层管理干部。

　　第二,组织与机构设置　组织与机构设置,需要按以下原则进行:高效、精干、适合企业现状。

　　有的企业为了赶时髦,部门设置越全越好,越多越好,越细越好。这是不对的,但到底应该如何设置,没有定式,按上面三个原则办事才行。

　　第三,目标与计划执行　组织成立了,就要制定企业目标,有中长期目标,也有短期目标,特别重要的是年度目标。将目标分解到各职能部门,然后制定实施计划。有的企业目标有了,计划也制定了,就是执行不到位,最终目标完不成。

　　方太有一个例会制度,每个月召开一次计划例会,检查上月计划执行及任务完成情况,布置下月计划的推进,如上月完成不好,下月如何完善和改进,必须提出明确的措施。这样一月盯着一月,监督计划执行与改进的情况,这就是一种上下左右的监督机制。

　　第四,考核与优胜劣汰　对干部的绩效考核制度,是增强干部的进取心,优化团队的高效性的一项十分重要的现代管理手段和激励机制。按权重比例将目标分解到100分的比例中,然后按实际完成的情况测算得分,将所得分数与年终奖挂钩。

　　在方太同时还有一项A、B、C考核制,A是优秀,C是淘汰,每半年测评一次。这可以大大促进干部的进取心,同时也能淘汰个别不满意的干部,使组织不断优化与高效。

　　第五,培训与能力提升 即使是一个最优秀的人才,也必须不断培训,接受新的思想,新的管理。方太实现的是全员培训,包括专业技能的培训,提升领导力的培训,提升个人道德素质的培训,企业文化培训等。当然,对高层干部的培训次数更多,层次更高,要求更严。通过培训努力打造一个学习型的组织,全面提升干部的能力与素质。

　　第六,沟通与上下一心　“沟通,沟通,再沟通”是通用电气的企业文化,这是杰克·韦尔奇创造的。他会在6个月中给500名高管上一堂课,统一思想,而且还要求将这堂课的录像向全球几十万员工播放,做到上下一心。一个企业的领导者对高层统一思想至少一个月一次。方太每个月有各种例会,其中计划例会、销售例会和人力资源例会就是总裁传达自己思想的场所。从而达到进一步明确目标,统一思想,鼓舞斗志,凝聚人心的作用。

　　第七,元老和家族安置　在组织自己团队的时候,第二代往往不会去重用与父母一起创业的元老与家族成员。如果这个关系处理不当,会造成企业不和谐,所以对元老与家族成员的安置,最好是由父母解决。

　　对元老安置的方法有:个别很有能力和威信的可以留用;有的可以买断工龄,另谋出路;有的分立项目,独立经营;有的降级使用,工资不减;有的保持年薪,成为顾问;等等。元老与家族的安置要注意和谐,这是考量我们新一代接班人能力和气量的大事。

　　第八,充分信任与授权 一个好汉三个帮,没人帮助就不是好汉。大凡成功的人士都是善于用人的。用人是一门艺术,也是一种胸怀!建立现代精英团队,领导人必须要对团队成员充分信任与授权。现在的年轻人,有一种强烈的自我价值实现的愿望。你越对他信任,越授权,他越感到有信心,有价值感。本文转载

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