（一）

　　导语

　　上海，地铁2号线龙阳路站——浦东机场＝7分钟

　　这就是磁悬浮带来的神奇速度。

　　办公室，全体员工每月薪资结算＝鼠标点击

　　这就是eHR带来的方便快捷。

　　今年元旦，部分上海市民亲身体验了磁悬浮列车的风驰电掣。一时间在沪杭、京沪间建设磁悬浮成为人们议论的焦点。然而专家们的警告和铁道部对京沪磁悬浮方案的否定让我们意识到磁悬浮时代不是说到就到的。

　　磁悬浮列车具有高科技、高速、快捷、环保等勿庸置疑的优势，然而其4－5亿元/公里的高额造价、超精技术的要求却使得其商业化前景被质疑，如何制定票价、怎样收回成本、什么时候才能收回成本都成为问题。

　　eHR似乎就是HR管理世界中的磁悬浮，它给HR管理带来高效、便捷，它使得管理更加合理、科学。然而eHR在国内企业中的实施程度并不高，较高的使用成本和未知的使用效果，都让不少企业徘徊不前。“eHR肯定好，高效。”“将来一定会用eHR的，现在似乎还没必要。”如同磁悬浮因为实际情况的限制无法推广一样，eHR暂时还无法真正全面进军各企业。面对人力资源管理是否应该实施e-化、以及如何实现e-化的问题，不少现代企业还存在着诸多困惑。

　　（二）

　　解读eHR

　　eHR，电子化的人力资源管理。简单地说，就是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。eHR中的“e”包含了两层含义：不仅仅是“Electronic”即电子化的人力资源管理，同时更重要的是Efficiency”即高效的人力资源管理，提高效率是eHR的根本目的，而电子化则是实现这一目的的手段。

　　四个境界

　　明白什么是eHR后是否就能轻松判断企业的HR管理是否e化了呢？显然不是，因为实际情况总是要比理论复杂。eHR根据不同的e化程度可以分为几个境界，或者说几个层次。

　　eHR第一层：按照定义，eHR就是电子化的人力资源管理，那么凡是在管理中引入任何IT技术，利用IT手段的就可以算作eHR。例如：用excel表格管理人力资源数据。这就是最最初级的eHR的人力资源管理，毕竟摆脱了手工绘表填写数据。

　　eHR第二层：利用一些工具进行HR管理，主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、考勤管理等等，能够从某种程度上提升HR管理的效率。

　　eHR第三层：eHR发展到今天，第一层和第二层的初级做法只能算作eHR发展的原始阶段，似乎已经不再能算作真正的eHR了。第三层是对第二层那些工具进行整合，形成系统，利用这些系统进行HR管理，例如招聘管理、培训管理等等。

　　eHR第四层：在这个层次，eHR的实现不再单单是某个管理模块的实施，而是整个HR管理流程，包括所有与HR相关的流程在同一平台上的实现。eHR真正成为一个大的体系，覆盖整个企业，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，将HR管理生态链上不同的角色联系起来。假如能和企业的营销、计划、生产、采购、仓储、财务等各个层面的管理整合在一起，融为一体，那么可能就是eHR的最高境界。

　　（三）

　　eHR优势、劣势面对面

　　拥护说：

　　eHR是随着技术的革新和管理的进步应运而生的，它有着自身的先进性，相对传统的HR管理操作有着这样那样的优势。从理论上讲，eHR会给企业带来下列效应：

　　一、HR人员角色和目标的改变

　　传统的人力资源管理中，HR人员的大部分精力将耗费在繁琐的日常事务处理上，而作为企业管理层的参谋角色应该作的咨询和策略制定的工作相对缺乏。通过eHR，HR人员可以轻松完成庞杂的事务性工作，从而将绝大部分精力放在为管理层提供咨询上。

　　二、降低成本eHR通过减少HR工作的操作成本、降低员工流动率、减少通讯费用等达到降低企业运作成本的目的。统计数字表明，在美国，公司实施人力资源管理信息系统，平均每位员工投入的成本是35美元，但在第一年就可以收到可观的回报，员工的电话询问也减少了75％。戴尔公司2000年上半年通过互联网处理了300万美元的人力资源管理操作业务，思科公司通过e－learning系统一年节省了2400万美元。

　　三、提供更好的服务

　　eHR系统可以迅速、有效地收集各种信息，加强内部的信息沟通。各种用户可以直接从系统中获得自己所需的各种信息，并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案。

　　四、革新管理理念

　　eHR的最终目的是达到革新企业的管理理念而不仅仅是改进管理方式，达到1：1关系管理，优化人力资源管理。

　　质疑说：

　　一、目标还是那个目标

　　尽管传统的HR管理者往往会被繁琐的日常事务所缠绕，无法花更多的时间来完成为企业战略决策添砖加瓦的工作，并不代表HR管理者就失去了企业商业合作伙伴的角色，也不意味HR管理的最高目标就不是为战略决策、规划提供意见和建议。而且对于HR工作者来说，eHR只是在实际工作中让HR人员能花更多的心思和时间在战略方面，并不意味着HR从业者就一定能成为企业的战略伙伴角色。

　　二、舍不得孩子套不着狼？

　　eHR系统不管是公司自己开发制作还是购买专业信息系统公司的eHR软件都是一笔不小的费用。对于经济实力不雄厚的中小型企业，规模不大、人数不多的企业，传统的HR管理办法和方式可以应付，何必非要花大价钱去赶eHR这个时髦？没有足够的资金去购置量体而制的eHR，退而求其次买来大众化的通用系统，极有可能不但不解决问题还产生问题。那么eHR降低的成本是否大于为此投入、消耗的成本呢？答案是未必，有时候往往是孩子的价值其实大于狼。

　　三、治标更需要治本

　　eHR只是一种管理的工具，真正的管理者还是人。所以要能真正使得管理理念得到改进，HR的服务变得更好，最根本的还在于人。仅仅通过一套系统，“治标不治本”，无法从根本上解决问题。管理者只知道eHR可以更加有效地收集信息，加强沟通，却不知道这些信息对现在、未来公司发展意味着什么，那么eHR的意义何在？HR人员只觉得eHR使得自己的工作不再罗嗦，却不知如何与员工打交道，不知道如何利用eHR提供的数据为战略决策提供帮助，那么eHR也不过只是把算盘而已。

　　（四）

　　HR经理闲话eHR

　　还是那句老话，理论毕竟是理论，实际情况总是复杂得多。事物有其两面性，矛盾总是无处不在，HR经理们对于eHR的看法也不是绝对的否定或者绝对肯定。根据企业的实际情况和切身感受，他们对eHR有不同的认识。

　　一、提高效率，一个顶仨

　　eHR最明显最基本的功效就在于提高HR人员的工作效率。使用eHR后，一个hr部门人员可以完成过去3－5个人的工作量。他们部不需要重复工作，一些基本数据输入后，可以供不同的人在hr不同的工作中使用；他们不需要翻阅大量的人员资料，可以轻轻按键，方便地查找出所要的人员资料；减少繁琐的过程，直接在网上同步处理一些问题。例如：请假与考勤。传统的方式：员工首先向HR部门/直线经理索取请假的申请单——填写——上交——直线经理审批——HR部门汇总。

　　考勤：出勤记录——人事部处理：每日考勤报表——生产经理：调整报告——人事部：月考勤报表——生产经理审核：最终报表——人事部确认

　　二、不是神话，是柜子

　　不少HR Manager都认为eHR不过是一种手段，并不是那么全能，也不是那么可望而不可及。CHINAHR.COM的人力资源部经理张文玥打了个生动的比喻：eHR就好比一个巨大的柜子，有许多抽屉分门别类存放着所有HR需要的files，当HR需要什么数据材料时，就可以很轻松地知道到哪个抽屉中去找。用完“物归原主”，以后其他人使用时还是井井有条。HR们不用再“埋头故纸堆”，毫无头绪地查找所需的数据资料。而且这个柜子是可以随时随身携带的。利用网络，HR足不出户能对分散在各地的销售人员进行及时管理。本地员工也好，外地员工也罢，请假也好，流动也罢，整个企业的人力资源动态信息在第一时间传递给HR管理者，一切尽在掌握中。

　　三、全民总动员，完全HR管理生态链

　　现在eHR系统基本都有员工自助功能，每一个员工都可以通过自己的职位自动确定自己在系统中所拥有的权限和范围，并可获取与之相关的资源和信息。使员工能够方便地自主更新并获得与个人相关的人事信息，及时了解内部职位的空缺信息、随时了解自己的薪资福利状况和股权信息、方便地请假、销假，还能够和HR部门进行有效沟通等等。

　　中层经理作为员工的直接管理者是HR管理生态链上非常重要的一环。通过eHR这个平台，直线经理（line manager）可以直接面对作为最终用户的员工进行日常管理，在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，更新员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划和申请，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行在线审批，并能在线对员工进行绩效评估和管理。

　　四、eHR是个框子，规范管理

　　曾经用过三套eHR软件的张臻是eHR的坚决支持者，除了提高效率，帮助HR随时随地掌握动态信息外，他对eHR最大的体会是有助于规范管理。目前任职维奥生物人事经理的他正准备为公司上eHR，还处于论证阶段。与其说是论证，不如说也是一种准备。eHR的应用需要企业内部有规范的管理，统一的HR规章制度，还得让各级管理者树立正确的HR管理观念。不具备这些条件，那么eHR无法在企业内很好的应用，连招聘的流程都没有统一，那么谁说了算，标准在哪里？eHR如何起作用？所以，张先生要借实施eHR这股东风，在企业内部统一标准，建立各项规章制度，让管理者树立正确的HR管理理念，明白其重要性。正因为要上eHR系统，原本被推脱搪塞的事变得迫在眉睫。eHR好比一面大旗，让张先生的“改革”势如破竹。有了eHR这个框子，那么各项HR相关的管理都有了条条框框，管理者只能在规范中发挥，不能擅自、随意逾越规矩。

　　五、有话你就说嘛，增加透明度

　　HR人员都非常认可eHR在增加企业事务透明度上的贡献。员工可以通过自己的权限看到自己出勤、请假、薪资等相关的信息，也可以看到HR部门公布的信息，了解企业的动态。不同的部门也可以看到各自和他人的业绩等情况，有了对比，体现公正性，就不会出现某人钱拿得多，其他人瞎猜忌他取之无道。员工还可以通过BBS，论坛等形势发表意见、建议。有了eHR的平台，许多是都可以公开说清楚，避免误解、猜忌，有助于建立良好的员工关系，减少企业内耗。

　　六、灰姑娘的水晶鞋

　　灰姑娘的水晶鞋只有灰姑娘可以穿，两个姐姐削了脚跟，切了脚趾都没法穿。即使穿上了也得付出流血的代价，而且还没法走路。用eHR也一样，不少企业不具备上eHR的条件，对eHR有不适应之处，何必勉强？某德国公司的HR 经理曹先生目前的工作还是基于传统的HR工作方法，没有应用eHR，他和他的五名同事觉得还应付得来，没有感到工作繁冗得非用eHR不可。另外，曹先生觉得德国公司的企业文化也不十分切合eHR这样平台式的开放管理。

　　不少HR经理也认同eHR还没必要普及到哪个企业都用，也没急迫到谁都要用。一些小企业 、小公司，员工人数不多、规模不大，人员也集中在一地就不必跟风。小企业没有钱购买一个完全量身定做的eHR系统的话，与其添置不合适的既成的eHR 系统造成浪费，不如好好建设HR部门，培训人员。

　　七、eHR不是万能钥匙

　　铂金（中国）有限公司的市场经理曹晓宁认为，eHR的提高HR工作效率不是简单几个人的工作一个人干，也不是意味着上eHR就可以裁员，把HR部门的人员削减。HR的工作包含事务性和非事务性两部分。eHR只能解决事务性、可以量化的一些事情，却无法解决HR工作中人性化的东西。很多HR经理都认识到eHR并非万能钥匙，许多问题还需要传统的方法来解决，在HR管理中还是有很多东西非常模糊，eHR说到底不是人工智能，无法代替人。例如，员工情绪不对劲，eHR怎么知道哪里出问题了，只有HR管理者去一对一，面对面地了解才能找到问题所在，解决它。

　　（五）

　　软件提供商正言eHR

　　目前企业中的eHR，通常就是指第三、第四层次。除了那些IT技术特别强的企业和一些大型的跨国公司可以自己设计、运作一些专门为本企业服务的eHR软件、系统外，对于大多数企业来说，要实现eHR，购买eHR软件是不可少的。目前市场上eHR地供应商也是群雄争霸，有著名的国际企业People Soft、Oracle、SAP、Platinum等等，也有知名的国内民营企业，如金碟、用友、嘉扬、金易康等等。它们对eHR的市场怎么看，未来发展的前景，当前的竞争又如何呢？

　　铂金（中国）有限公司 中国地区业务发展及市场经理 曹晓宁

　　中国目前采用eHR的情况如何？

　　eHR最初进入中国是在90年代初，当时作为ERP软件和财务软件中的一个薪资模块进入中国。到90年代中期，eHR才作为独立的人力资源管理的软件出现在市场。从2000年开始，eHR软件开是成熟。大家对市场的认识处于起步阶段，还有相当多的企业对eHR的应用处于探索起步阶段。

　　过去，中国企业不论是国企也好还是民营企业，人力资源观念都比较淡薄。企业认为人力资本便宜，不把员工当作资本，人力资源管理意识淡薄，管理水平低。造成人力资源部门地位不高，老总觉得是花钱不赚钱的部门，没有像国际上那样地位高，上升到战略规划的合作伙伴。

　　现在国内企业也开始重视人力资源管理，但比较迷茫，对于上系统的最终目的是什么不清楚？很多民营企业的老总希望软件可以代替人的功能，效果要立竿见影。这是不可能的，系统只能完成事务性的工作，只是工具，人性化的部分还是需要人来完成。比如，交谈的工作系统无法完成，毕竟管理是人的艺术。民营公司对eHR的期望过高，要求无法实现，就会放弃使用eHR。如果不调整期望，明确用eHR的目的，那么无法真正实现管理的e化。

　　上海嘉扬信息系统有限公司营销总监 李秾

　　eHR是发展趋势

　　传统的人力资源管理已经跟不上企业高速发展的需要，尤其是对于那些规模庞大，分支机构众多的企业而言，建立在手工基础上的人力资源管理已经成了高成本、低效率的代名词，对于这些企业而言，为了降低成本、提高效率，人力资源管理的e化势在必行。现阶段“eHR”还仅仅局限与国外跨国公司的分支机构和国内比较大型的企业，但随着中国经济与国外的日益接轨和中国企业信息化程度的不断提高，我们有理由相信，像现在极为流行的“ERP”和“CRM”软件一样，“eHR”在中国的流行指日可待。

　　企业为了尽管实行eHR可以从5个方面入手。

　　一、企业管理者要认识到e化的必要性和紧迫性。缺乏企业领导者的支持，eHR的实施必将面临挑战。

　　二、搭建e化的硬件平台。

　　三、以高效的hr管理软件代替手工、各自独立的人力资源管理

　　四、规范企业内部的人力资源管理业务的流程。

　　五、建立与外部各种HR服务供应商的密切联系，外包部分HR工作。