在二十一世纪的今天,随着世界经济一体化的脚步加快,不但像中国这样新兴发展中国家的经济企业,甚至连美国那样老牌发达国家的商业企业,也都面临着全球激烈竞争的严峻考验。为了生存与发展,使企业保持长期警惕的竞争力是至关重要的。然而,经过无数次的实证研究发现,企业这种永不衰竭的竞争能力,却是发轫于企业人力资源持续稳定地发展。

　　可是,最大限度地开发企业的人力资源,一个潜在可行的机制,正如古今中外的良将所奉行的“奖罚分明”律一样,那就是要科学地评估员工的绩效表现。有必要强调的是,“绩效评估”与“绩效管理”是一对西方泊来的绩效考核管理词汇,分别源于对“PerformanceAppraisal”及“PerformanceManagement”的中文释义。并且,很多港台学者与国际华人作家在他们的管理文献中,干脆就将“PerformanceAppraisal”直译为“表现评估”。

　　所谓“表现评估”,顾名思义,便是对人们的工作表现进行评估。而绩效管理,通常被描述为一个分三步走的程序化运作过程,这个过程的第一步是:经理与员工们共同制订绩效计划,决定绩效目标。第二步是:绩效训练---一个贯穿整个评估期的在线运作过程。第三步是:绩效评估,通过这一正式步骤可以得出个人或团队的表现结果。

　　在整个绩效管理的过程中,绩效评估就像露出水面的冰山,特别为那些只重结果不重过程、只重形式不重内容的企业,尤其是一些完全缺乏现代管理规制的民营企业所追捧。例如,深圳市某民营高科技企业,就把整个复杂的绩效管理体系,划分为两块。第一块完全简化、等同于一张绩效考核表。该表分工作态度、工作项目、工作目标、工作品质、工作能力、领导能力、出勤、学习能力等八个方面。各部门按季度到了交表时,再完全凭想当然、应付式地给这张表打分。至于如何打分,则这张表很乱,完全没有表述的必要。总之,据称,这家公司的年终奖,便是以此为依据发放的。

　　该民营企业所谓绩效管理的第二块,便是按月度评优。由于没有相关的合理评价与监督、稽核机制,一般也都是部门主管仅凭个人印象,基本上是想当然地定出评优名额。然而,到了2004年底,该公司忽发奇想,将被其视为先进的“民主投票”机制引入了年度评优。程序如下:首先,统计出获月度评优的人员名单,然后,基本上也是想当然地从这份名单中,挑选出年度评优的候选名单。接下来,召开一次会议,由各部门主管在候选名单打钩,得钩最多的就被确定为年度优秀者。

　　事实上,参与该评优过程的主管坦言,面对名单初时非常茫然。因为,公司近一千人,名单大多都是陌生的符号,又没有半点事迹与材料介绍,就怎知其他部门员工的工作表现如何呢?然而为了应付,也只有先挑自己熟悉的名单打钩,打完成后,若有剩余名额,就只有跟着感觉走了。最终爆出的冷门是,该公司从事产品开发、设计、仓储、运输等苦和累的部门全吃零蛋,而那些从事有知名度,却舒适、悠闲岗位工作的人,几乎全部中标。

　　稍微有些绩效管理常识的人,都会对以上那家民营企业的做法,持否定态度。因为绩效评估不是考察企业内部员工的知名度,而是评价职员们的实际工作表现。试问:那些长期埋头工作、全身心投入研发设计及工程技术、持之以恒坚守岗位的人,他们哪有时间去提升个人的知名度,去拉关系呢?如果以这样一种错误的绩效观念,长期指导企业实践,必然会导致组织人心涣散,一旦有风吹草动,企业就顷刻之间土崩瓦解。

　　而真正意义上的绩效考核,需要管理者们必须克服官僚主义,摒弃一些虚假的书面表格材料,深入现场去了解员工的实际工作表现,利用客观、公正的评价标准,正确评估员工们在岗位上的业绩表现。有必要强调的是,民营企业在初创时,大多都能够做到机制灵活,管理亲和。然而,一旦做到一定的规模或程度后,如果没有应对于民营企业第二次创业的现代化管理措施配套,甚至比外资企业更加冷酷,比国有企业更加容易滋生官僚主义。

　　事实上,个人往往是在团队中着手开展工作。当然,在绝大多数企业,绩效评估主要是考量从业人员个体的作业成果;而只有少数一些单位,在评估员工业绩的同时,也要考量他们所在团队的绩效表现。如前述案例,究其根源,最大的弊端就是,完全忽视或是直接跳过团队整体绩效,盲目地去直接考量个体的工作表现。

　　作为一个十分有效的绩效体系,必须要联系企业的实际,评估职员的工作成果。并且,还要在此基础上,发展出一套非常富有弹性的绩效管理制度,便于随着企业的不断变迁而做适应性地调整。因为,在过往的西方管理史上,深谋远虑的企业家们发现,要转换一套完全缺乏理性思考的绩效评估方案的成本,实在是太高了。所以,那个年代很多自以为是的管理实践者,总是对“绩效管理”与“绩效评估”的提法不屑一顾的。

　　但是,长期的企业实践经验,却粉碎了那些自以为是者的理念。因为,一个好的绩效管理系统,确实能够帮助企业事半功倍地增加竞争优势。并且,任何的管理系统,包括招聘系统、培训系统、员工关系管理系统等,只要是同人有关的系统,无一例外地都必须牵涉到与人有关的利益法则。所以,无论愿意还是不愿意,对于这种利益分配加以正确评估的系统,或迟或早,都要为每一个持续经营的进取企业所必然面对。

　　尽管参与激烈竞争的企业,已经充分体认到科学评估员工与员工所在团队绩效表现的重要性;但是现实生活中,随着绩效评估工作在越来越多企业的推广、应用,人们还充分体认到,绩效评估很容易使人产生失败感和挫折感,它是一项具有高难度的人力资源管理工作。堪称管理大师级的爱德华·罗纳,曾经引用过大量可信的事实,足以能够说明,绩效评估非但不能激发员工们十分有效地工作,反而还会极大地阻碍员工们的职业发展。另外,绩效评估有可能会在主管与下属间制造矛盾,并由此而引发组织机体的功能紊乱性行为。

　　从许多企业实践绩效评估的经验教训观,人们现在大多都对绩效评估持有普遍警惕的清醒认识,亦如一位企业高层管理人员所言:“让人倍觉厌恶的事实是……不但是绝大部分的雇员都痛恨收到绩效评估的结果,而且连经理人员也都痛恨给出绩效评估的结果。”因为绩效评估通常被人们看作是一项令人生厌、毫无积极意义的管理活动,所以许多人都力图如何去规避掌控它。对绩效评估有着太多的负面看法,然而企业却就为何并不缘此而终止这项管理活动呢?

　　事实上,如果经理们不是必须得面对职业规划、岗位晋升、薪资变动、解聘合同、职位调整、批复培训方案、部门分并等领域的棘手问题进行抉择,也许真的就会终止绩效评估这项人力资源管理活动了。由于种种可以引述的原因,开发一套高效率的绩效评估体系已经成为,并且必将永远成为人力资源管理中需要优先发展的重要课题。并且,越来越多的公司实体已经认识到,切合自身实际的绩效管理,确实可以给企业带来多方面的好处。

　　诚然,绩效评估是一件非常费时费劲的烦恼事。可是,并不能因此把它看作是整个绩效管理的最终目的,而应该将它视之为是影响团队建设的有效手段。因为绩效管理是一个完整的过程,所以亟需要经理们与雇员们的通力合作。只有他们一道共同工作,发挥团队互助精神,协调制订目标、表现评估、回馈绩效,这个人力资源管理的过程,才能极其深刻地影响着组织团队机体的成功建设。研究表明,适时采用完善的绩效管理程序,在诸如利润、现金流和股票市场的管理有较为严格控制措施的公司,比那些缺乏这套控制的企业有更加上乘的业绩表现。

　　目前,市场上流行的以团队建设带动个人绩效的管理模式,就是以突出团队建设为主,以个体绩效为辅,从而形成团队合力,提升业绩,以提升组织的核心竞争力。而团队建设的关键在于,首先,必须明确企业的战略目标及其策略方针,并就企业所执著追寻的共同价值观达成共识。然后,以此为指针,激励团队成员于潜移默化中,自觉自愿地努力以整体的价值目标,来矫正个人的工作行为表现。

　　一旦当密切联系团队建设的评估体系建成后,从业人员就会在他们的团队工作中,投入极大的工作热情。对于精通管理之道的专业人士来说,这些发现,是丝毫不会让他们感到惊讶的。因为,他们深知,这种绩效体系的成功之处是,在评估团队整体工作绩效的同时,又充分地考虑着个人的工作表现,所以,才会在团队建设的制度化层面上,成功地摒弃了“吃大窝饭”的平均主义管理弊端。