对个人来讲,学历代表过去,能力代表现在,学习力才代表将来。对企业更是如此。打造学习型的组织、学习型的团队成为很多企业的口头禅和时髦词汇。打造学习型组织、团队的理论也大行其道,甚是热闹。大多数企业,特别是中小企业,搞学习型的组织,像搞运动一样,刮一阵风,多数雷声大,雨点小,最后不了了之。这些企业的做法之所以不成功,是因为没有建立团队学习的能真正落地的长效解决机制。

　　对于营销团队,特别是销售团队,如何建立学习型的团队,也是摆在企业面前一个非常重要的课题。因为,营销团队的学习能力直接决定企业的市场竞争力。很难想象,一支学习力差的团队在市场竞争中会立于不败之地。一般情况下,企业打造学习型团队常用的两个手段,也是常犯的两个错误:

　　一是企业高层代替员工学习。企业的高层认为,定期对员工进行的单向培训,就是打造学习型团队。这种方法是打造学习型团队的一个方法,但绝对不是最好的方法。因为,这种方法的主要缺陷是,还是企业高层对员工的单方面的“填鸭式”培训,效果并不理想。又由于存在上下级的关系,员工对高层培训的内容,不可能提出过多的质疑,也不能产生良性的互动,导致培训的效果大打折扣。

　　二是外聘培训师代替员工学习。这也是很多企业经常用的方法。这种通用的做法,对企业打造学习型团队的帮助也非常有限。大部分外聘培训师,只能做为期几天的短期培训,培训师对企业的了解,只能是浮光掠影,不可能很深入。所以,培训的内容,通用项多,而专用项少,不可能为企业量身定制,不可能非常的落地。员工的接收很可能是当时听着还可以,培训完基本上是又把所学内容原封不动地还给了外聘的培训师。企业可能花费不菲,但效果可能平平。

　　笔者在领导营销团队的过程中,针对以上两种培训方式的弱点,创新实践出了“人人都是培训师”的打造学习型营销团队的一个最佳实践,取得了较好的效果。

　　这种最佳实践是使每个团队成员都成为学习的主体,培训的主体,充分挖掘出团队每个成员的潜力,人人都是培训师,使培训的效果最大化。

　　具体的做法如下:要求驻外的所有销售人员,每月回公司总部述职的时候,必须自己准备一个培训课题,并专门安排一天以上的时间(视销售人员的多少而定),进行业务员之间的互动培训。所有的销售人员,都是培训师。企业的高层和外聘培训师没有发言的权力,要“靠边站”。每位销售人员的演讲时间一般定在半小时内,以保证培训的内容短小精悍,避免吃多嚼不烂。销售人员培训的课题选择,一定是围绕自己的实际工作,所讲的内容必须实际、实用、实战。严禁花拳绣腿,华而不实。销售人员所选课题,在回公司总部述职前,就要提交公司高层审核通过。培训效果的评估,公司管理层不参与,不当裁判,而是把裁判权交给每个销售人员。互动培训时,发给每位销售人员一张互动培训的评估表,按培训内容和培训技巧设置若干个评分标准,由每个销售人员对其他销售人员培训时的表现打分,当然,不能给自己打分。培训结束时,根据销售人员所打分数对所有销售人员进行排名,对排名靠前的(如前三名,视销售人员的多少而定)销售人员,进行正向的激励。激励不是物质激励,而是精神激励,如对排名靠前者,由企业管理层颁发奖状,并赠送一本营销方面的专业书籍。对排名倒数的,不进行实际的处罚,而是进行象征性的体罚,比如一次连续做三十个俯卧撑。

　　更重要的是,这种做法不是只做一次。而是销售人员每次回公司总部述职都要做的第一件事情。让互动培训成为一个例行项目,固化到营销管理体系中。

　　这种打造学习型营销团队的最佳实践的优点是显而易见的。一是员工是主角,充分调动了每位员工的积极性,使员工有更强的主动参与意识,变“要我学”为“我要学”;二是能营造团队内部非常强烈的学习气氛和学习环境,对员工施加良性的学习压力(很简单,人都要面子,特别是销售人员,荣辱心更强,谁也不愿因为培训效果排名倒数,在团队面前丢面子),让学习成为每位员工的第一需求。

　　最实战的智慧永远是来自于底层,来自于民间,而不是来自于高层,来自于外聘讲师。所以,对企业的管理者,在打造学习型组织和团队的时候,不要“抱着金饭碗要饭”,要先挖掘自己公司内部,自己公司身边员工的“宝藏”。人人都是培训师,不失为一个打造学习型营销团队的一个最佳实践,相信对企业的各位会有所裨益。