绪言

　　企业团队建设和管理中,有个一普遍性存在的问题,就是鸡肋员工。这里员工是广义概念,包括管理层和基层。鸡肋是个比喻,说明这些员工的状态,和鸡肋的“食之无味,弃之可惜”的特点类似。

　　对管理者来说,发现这个问题并不是目的,目的是如何恰当定位这些问题,并在合适时候用合适方法去妥善处理解决这一问题。这里笔者抛砖引玉,和读者共享之。

　　一、 问题陈列

　　鸡肋员工有许多种。但从管理高度概括,可以分成两种:一种叫愿力鸡肋型,我们叫思想型;一种叫能力鸡肋型,我们叫能力型。企业高级管理者都清楚,员工的效力决定于两个因素,员工的愿力和能力。愿力是员工内心世界的对公司和工作的认同,积极状态及激情;是唯心论的范畴,是精神领域;占到员工总效力的70%;能力是员工的技能和客观水平,就是有多大本事,占员工效力的30%。一个员工虽然很有本事,但对公司不认同,对工作没有激情,70%就没了,本事再大不给公司贡献,那平面贡献力就是0+3,最大30分;人力资本增殖贡献力就是0*3,0分,基本没有价值;相反,一个员工很认同公司,很积极,很激情,就是没有工作能力,缺乏方法,那那平面贡献力就是7+0,最大70分;人力资本增殖贡献力就是7*0,0分,基本没有价值;当然这里是说的两个极端。从这两个极端看,态度和愿力是基础,是认同和合作的基础,有恃无恐或持才自傲不认同团队的,最大30分,是可以不考虑继续合作的。

　　二、问题归类及解决方案

　　从这个分析来说,考虑合作的基本条件是互相认同,就是我们经常说的“只要态度好,认同我们,能力是可以培养嘛”的一种,就说我们说的能力鸡肋型。这种具体可以分如下几类:

　　第一类:自我评估过高,脱离能力实际型。这样一类员工工作热情很高,很有责任感,很努力,但自我评估太高,容易造成企业的损失。自我评估过高的直接后果之一,就是感觉公司给自己工资低,给自己职务低,所以容易定期情绪不平衡,心理不平衡,总感觉社会和人民群众欠自己五毛钱似的。这属于有药可救的一种。要中药慢治,以阶段性成果工作考核。

　　第二类:官迷型。这类型员工喜欢公司给自己一个很大的称呼,叫个“总”啥的,那么这么称呼之后,工资一般也成,他需要在小范围的一种海市唇楼般的领导体验感,如果不给这些称呼,他还会定期心理不平衡,会以为下级看不起他,以为上级看不上他,会非常敏感,进而影响他自己的心情。这也属于有药可救的一种。要中药慢治,设置阶段性成果工作考核。

　　第三类:机械学院型。这是个比喻的说法,这类员工知静而不知动,知上而不知下,知进而不知退,知张而不知弛,按部就班,能力固定,态度固定,抽一辫子跑三步,抽两鞭子跑六步,一步不多,一步不少,你不抽他就混,等着你发工资。你抽了他真踏实地按你的指令能干好,这类员工对领导的领导水平有非常高的要求,领导一旦水平不到,就搞不好。这也属于有药可救的一种。最好的药,就是配置一个高水平的领导。

　　第四类:钻牛角尖型。这类员工极其倔强,工作努力,认真,一旦自己认准一个理,八头牛都拉不回来。这也属于有药可救的一种。最好的药,就是让他出方案,按他方案执行,一定执行很好。

　　第五类:知识分子型。这类员工自尊心非常强。属于可杀不可侮辱的类型。这类员工,属于思想工作最难搞通的一种,他们都活在自己的逻辑和世界里。他们没有恶意,但很难沟通。这也属于有药可救的一种。最好的药,就是让他在社会和工作中碰壁,啥时候世事洞明了,病就好了。

　　三、配套措施

　　解决问题除了上述写的总思路方案外,有几个配套措施要跟上:

　　第一, 是培训体系。培训体系要针对员工的愿力和能力,制定可行的计划并执行。

　　第二, 是考评体系。考评是手段,进步是目的。执行细节中,注意防止为了手段而手段,一定要搞好手段和目的的关系。

　　第三, 是晋升体系。晋升要有理有根据,从德能勤绩廉方方面面出发,以业绩为主,形成公平的晋升流程。

　　四、小结

　　发现问题容易,总结概括问题问题,出方向性的方案也容易,结合实际执行难。不同公司的实际不同,业务体系和行政体系的考核不同,分工不同,员工的状态和素质基础不同,等等,应用的时候,要因地制宜,因势利导,不可教条主义。