目前，中国e-HR应用领域里不到20%的成功率，暴露出了目前中国e-HR应用的巨大问题，而不少大中型企业在e-HR领域的尝试，让更多的用户意识到，e-HR面前摆着的，不仅仅是一个巨大的机遇，也许还是个没有回头路的陷阱。

　　自从2002年底以来，万古科技公司的李志国已经不知道是第几次接到猎头公司的电话了，内容无非是又一家公司要做人力资源管理系统，许以高薪希望他加盟。而他不得不一次又一次地向公司的总裁鲍鹏和总经理崔昆汇报，让他们替自己挡掉。李志国是万古科技公司的产品开发经理。

　　在中国人力资源管理信息系统(e-HR)业界，同样不断受到猎头“骚扰”的不止李志国一个人，也不止“产品开发经理”这一个角色。在e-HR领域里，从需求分析师、产品研发总监，到售前顾问、销售总监，再到实施顾问等，俨然成了目前中国管理信息化领域的抢手货。2003年10月，亚信收购太平洋软件为中石化等开发的人力资源管理系统业务后，截止到2004年3月前后，据说，受亚信委托的不止一家猎头公司，在e-HR业内展开了一场地毯式的“轰炸”。用友软件的HR事业部从开发人员，到售前总监及实施顾问，无一例外的接到猎头公司的电话。据传，为了保留某个骨干人员，王文京亲自出面进行挽留。而所有国外或国内的公司进入e-HR领域总是要上演类似的这一幕。

　　金蝶“诺曼底登陆”

　　今年6月22日，金蝶软件在成都以盛大的规模召开“中国首届战略人力资源管理解决方案高峰论坛”，以“诺曼底登陆”的广告形象推展，总裁徐少春亲自宣布推出金蝶软件在人力资源管理系统方面的新产品——K/3战略人力资源管理解决方案。2002年，金蝶携手国家人事部人事科学研究院等单位，首次推出了金蝶的HR产品。而在2003年前后，金蝶虽然也在做这个产品，然而在业内看来，金蝶几乎近于沉寂。在当天的新闻发布会上，徐少春谈及此次的大规模推广会议，说：“根据IDG的研究报告表明，到2005年，中国HR软件市场的规模将达到1~1.5亿美元，而在未来几年，HR软件将是所有的管理软件里增长最快的。虽然目前HR只占金蝶K/3收入的5%，但我的计划是未来两年这一比例要提高到20%~30%。”显然，是权威的数据坚定了徐少春大力投入HR软件的决心，打消了他先前的顾虑。

　　无利不起早。厂商们热热闹闹的背后就是中国人力资源管理信息化广阔和巨大的市场需求。而这种需求的背后也意味着中国人力资源管理变革和转型的悄悄到来，作为实际应用HR软件的用户，他们是否准备好了？

　　据大易咨询的总经理申刚正先生介绍，目前国内e-HR应用和实施的成功率不超过20%。他的说法得到了很多业内人士的认同。大易咨询是国内第一家明确提出专门为客户提供e-HR咨询服务的服务商。

　　不仅是这“20%”暴露出了目前中国e-HR应用的巨大问题，而不少大中型企业在e-HR领域的尝试，让更多的用户意识到，e-HR面前摆着的，不仅仅是一个巨大的机遇，也许还是个没有回头路的陷阱。

　　100万员工的企业如何做e-HR？

　　截止到今天，中国e-HR领域共发生了两起较大规模的收购。先是2002年下半年用友软件收购深圳硕旺，接着是2003年10月23日亚信在隆重庆祝10周年之日，宣布以645万美元的现金方式和价值255万美元的股票，收购太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产。当天，亚信非常自豪地宣布：“特别值得一提的是，该事业部（太平洋软件HRM和BI解决方案事业部，编者注）为中国石化提供的HRM系统将实现对集团100多万员工的人力资源管理，是当今世界上最大的企业人力资源管理系统。”

　　而今，来看看中石化要容纳100万员工的人力资源管理系统开发进展的现状。据了解，中石化人力资源管理系统项目是2002年年底正式启动项目，由太平洋软件进行定制开发，要做的模块多达10几个，而且需求不能受到有效约束，随着收购的进行，亚信接收该项目，后来该项目模块裁减至人事信息、组织结构、薪资和领导查询4个模块。目前，该项目在中石化体系内分别选择了代表不同业务形态的3家单位进行试点，分别是胜利油田（上游）、燕山石化（中游）和河北石化（下游）。试点仍然在进行中。

　　而据参与该项目人士的最新透露，中石化目前悄悄启动了与SAP HR的合作。该试点在济南炼油厂进行，同时实施由亚信开发的系统和SAP HR。“通过试点，SAP将很有信心让中石化安装SAP HR。”一位代表SAP利益的业内资深顾问说。2001年11月，中石化与SAP签约上亿人民币的ERP项目，当时并不包括SAP HR。

　　事实上，亚信似乎并不在意于中石化是否使用这套系统。亚信借助于近千万美元强势收购太平洋以及中石化100万员工这样的“卖点”获得了巨大的市场效应，做足了市场宣传，带来了股市利好。为中石化编写的这套软件并不是一个商品化的软件，也许，亚信的策略就在于拿到像中石化这样特大型国有企业的需求，在此基础上开发商品化的HR系统。亚信似乎做到了这一点。很快，亚信签约国航、鞍钢等大中型国有企业，并开始按产品卖给更多的企业，比如5月亚信宣布在华冠连锁集团的HR系统上线。

　　在这个“你方唱摆我登场”的项目中，谁是赢家？我们可以说谁都是赢家：太平洋借此机会甩掉了这个烫手的的山芋，又拿到了645万美元现金；亚信借此机会获得了“中石化”这个案例（是否是成功案例还有待观察）并陆续签约其他大项目；SAP在别人犁好的地里开始播种并极有可能开花结果；中石化虽然花费了巨大的财力、人力和时间，然而也获得了极宝贵的经验。

　　但是，这个号称要实现对集团100万员工进行管理，从而成为当今世界上最大的企业人力资源管理系统，何时能够实现？中石化何时能够在人力资源管理上顺利驶入e-HR的快车道？

　　e化的冲动

　　中石化在人力资源管理e化道路上的曲折故事，只是中国e-HR领域里极典型的一个代表而已。事实上，中国的e-HR在一片混乱中开始。这混乱的背景便是中国本地的企业在市场经济的竞争中才刚刚开始长大，流程的优化和管理的改善都在成长中，企业发展的阶段使他们更关注企业管理平台的前端，比如CRM、ERP及SCM等，人力资源管理（也许仍然处于从人事管理向人力资源管理转变的过程中）受重视的程度仍需加强，人力资源管理的体系构建及人力资源部门的从业者的能力仍需提高。

　　然而，外资企业带来的先进的人力资源管理理念和互联网的大规模发展，使更多的中国企业及其他单位受到冲击，他们开始做了一个美好的梦。这个梦便是e-HR给人力资源管理带来的美好的未来。

　　e化先锋

　　2000年年中，在北京皇家大饭店里由智联招聘网举办的HR研讨会上，来自思科中国的HR总监关迟的演讲引起了与会者的内心震动与深入讨论。他讲的主题是思科的电子化人力资源管理。网上报销、员工自助服务、线上学习等，这些全新的管理现实让与会者看到了中外的巨大差距。事实上，让更多中国本土企业的人事管理者（他们和他们的公司正在竭力向人力资源管理转变）向往e-HR的是外资企业对人力资源管理软件的大面积使用。

　　1987年，吴立基因为自己的雇主——一家以半导体为主业的美国公司——撤离香港，而开始了自己的创业生涯。在那家公司，学理工科的吴立基作为人事部门的一员，需要经常使用电脑处理人力资源管理工作，而对人力资源管理的电子化积累了不少经验。随着这家公司的逐渐解散，人事部的40多名同事，也分别到了不同的公司去继续人力资源管理的生涯。吴立基创业的基础就是原来的这些同事在新雇主中需要电子化人力资源管理的软件。于是，以人力资源管理软件为主业的施特伟公司成立了。到1996年，随着更多的跨国公司客户将生意发展到大陆，单纯派员工到大陆为客户实施和安装系统已经无法满足客户的需要了。于是，施特伟在北京开办了公司，一年后，施特伟又在上海落地。

　　同样是1996年，先书森与几个合伙人注册了铂金（PlatinumChina）软件中国公司，开始为外资企业提供财务软件和人力资源管理软件。此前，先书森是“Techology Funding”公司的总经理，这家公司是Platinum财务软件在中国的增值经销商。

　　1997年底，先后在铂金软件和施特伟做过开发的鲍鹏，与大学同学崔昆等合伙成立了万古科技公司，他们的第一单是天津可口可乐。

　　就在此前后，投入到为外资企业客户提供人力资源管理软件的主要公司有成立于1993年的奇正软件（几个主要从Oracle中国出来创业的年轻人创办）和成立于1995年的嘉扬信息等。

　　这5家公司的发展史，就是外资企业在中国人力资源管理逐渐e化的过程。这些外资企业在e化方面的共同特点是：大部分在全球都有人力资源管理系统，鉴于在中国的业务进程而没有本地化实施全球的系统，以及本地法律法规及其他管理本地化的需要，于是就产生了外挂一些功能性模块的需求，比如人事信息、薪资等。在完善的人力资源管理体系以及较高水平的人力资源部的基础上，他们很明确自己的需求就是利用信息系统解决自己工作中的某个问题，比如人事信息的管理或者是按照本地的税收政策及劳动政策计算和发放薪资，或者是让员工可以查询自己的所有信息。这些项目多是目标明确，预算明确，尽快实施，尽快使用。应该说，大部分外资企业的人力资源管理e化都是比较成功的，当然也不排除个别失败的案例。

　　模仿者的故事

　　看到外资企业正在利用人力资源管理软件进行高效的业务作业，本土企业HR部门正在竭力从“事务处理者”的角色向“战略合作伙伴”角色转变，再加上上述5个甚至更多公司的销售们极力“鼓吹”，于是本土企业纷纷展开了“模仿秀”。

　　然而，这却注定是一场无法模仿的“模仿秀”。

　　“不少国内本土企业都抱着上了人力资源管理软件，就等于有了一切的心理来买软件。”一家北京的HR软件公司的售前顾问说。“他们没有严谨和可操作的业绩管理方法，却希望我们的软件能够帮它解决问题。我们是一家软件公司，而不是一家咨询服务商。他们的想法是，我们既然为这么多外资企业提供人力资源管理软件，那么他们就可以借助这套软件把一套先进的人力资源管理体系引进过来。事实上，任何企业的需要都是不相同的。最佳实践固然可以参照和借鉴，却不能照搬。照搬的结果就是客户在使用过程中，总是有不同的想法，而此时，软件已经安装。于是，抱怨就来了。”

　　“我们2003年谈的一家医药集团，人事部门根本就没有几台像样的电脑，多数员工对电脑还不习惯。虽然我们签了约，但我们中断了与这家公司的合作。”一家上海的软件公司的项目总监说。

　　据了解，一家国内的金融公司在２年之内换了３家公司的HR软件。曾参与竞争的一家软件公司的售前顾问说：“当我们为人力资源部演示完产品，准备离开时，他们的项目经理，也是HR部门的高级经理，却问了一句‘什么是B/S和C/S’，这说明我们之前的很多讲解，他们根本就没有听懂。”据业内人士介绍，当很多本土企业的企业管理信息化并没有普及的时候，我们很难让HR总监对技术或管理信息系统有过多的了解，他们通常也不愿意表明自己不了解。

　　令人尴尬的模仿秀总是千奇百怪。有了以上“不愉快”的经历，本土企业验收或者付款总是没有外资企业那么有“效率”。于是，更多的“不愉快”开始增加。

　　世界最佳实践的诱惑

　　如果说以上情况更多的是指中小型企业的话，那么大中型企业除了面临以上问题外，还有更复杂的问题。

　　“在大型企业，特别是国有企业，人力资源管理软件的引进，首先可能是一场组织结构和权力结构的重新分配。项目中不同的参与角色，总是有不同的目的。所以，e-HR的引进和最终应用，可能并不是终极目的。”一位来自石化行业的人力资源管理系统项目的参与成员说。

　　“再者，作为一个大型企业，参与这个项目的部门比较多，比如IT部门、财务部门、招投标部门、HR部门及其他部门代表等，你不可能让项目成员对人力资源管理系统有统一的背景知识、对项目目的有统一的认识，因此，项目进展缓慢。再有，目前既有丰富的IT知识和经历，特别是管理系统的经历，而又具有HR经历的少之有少，因此项目的主管不管是IT部门也好，或者是HR部门，总会存在信息不对称，从而造成项目主管不敢决策，相互推委的局面。”这位项目成员深有感触的说。

　　2002年宣布进入中国之后，PeopleSoft曾组织中国金融业的高层考察PeopleSoft在全球金融业的客户。据了解，考察之后，这些高层在一阵兴奋之后，回到中国的现实，认为这“世界最佳实践”离自己太遥远了，原因在于这些企业的包袱太重，这种市场化的管理现实距离他们还有一段距离。

　　同样，SAP曾被问及目前中国那些实施了SAP HR的客户，具体功能的应用程度有多深时，SAP很实在地回答：“我们不否认大部分的客户目前多是使用事务处理层面的功能，比如人事信息、薪资等。我想，客户对SAP功能的挖掘，还需要一个时间。”

　　我们不可否认，优秀的中国企业总是被“世界最佳实践”诱惑，然而，当他们信心十足地迈向“最佳实践”的时候，殊不知脚下的陷阱还有很多很多。

　　陷阱的背后

　　在管理信息化领域，这样一个模型被业内认同：一个组织的管理信息化应用程度取决于三个因素，即人员、业务流程和技术是否有机协调。在很多时候，人员和业务流程总是优先于技术。

　　然而，在中国e-HR领域里，我们总是看到技术被置于第一位。具体表现就是，很多公司想到引进e-HR，首先做的就是考察软件，待考察完软件，先是被厂商的“过分销售”激动一番，接着是眼花缭乱，不知选用哪家，最后待合同签定时仍然战战兢兢，不知是否选对了产品。

　　有一句行内的话是：“糟糕的流程+昂贵的软件=昂贵的糟糕的流程。”这句话是对选错了软件或没有梳理自己的流程而选择了昂贵的软件的失败现象的典型写照。本文以前所述众多现象多是由于很多企业还没有完善的人力资源管理业务流程供软件实施，可能匆忙装进去的是一个理想化的流程，然而没有被企业实际走通了的流程，即使装了进去，最后也会被使用者束之高阁。

　　人员的问题更是一个大问题。其实，不管是e-HR、ERP，或者别的什么，人的问题都是一个大问题。但是，在e-HR领域，人的问题可能更严重。首先，企业的高层是否重视HR决定了这个系统在什么高度应用和成功。众周所知，人力资源管理在中国正在得到重视，然而我们都不得不面临这样一个尴尬：不少中国的企业仍然停留在粗放经营的阶段，向人员管理要效益的阶段还没有到来，大多数的老总仍然是口头上重视而实际并不重视。

　　其次，中国本地企业HR部门的项目管理能力及IT应用能力仍然面临巨大的挑战。在中国企业里，人力资源部刚刚由人事部换牌没多久，而人力资源部门内部的职能分工多是条块分割，HR部门仍然没有做过多少跨部门的项目。更糟糕的是，主管人力资源管理系统项目的HR人士，可能并没有多少IT的背景，对于IT究竟能发挥多大的作用，怎么发挥，并不十分明了。

　　正是由于这些人员和业务流程的因素，使我们失去了方向，就好象我们走在黑夜中，只能靠运气。

　　当务之急

　　“就像是我们买车，可能目前还没有修好路，也可能还没有取得驾照，所以即使买了一好车，但我们可能开不动，即使开走了也许跑不了多远，听到的还是车上乘客的怨声载道。”做了近两年e-HR咨询服务的申刚正说。

　　“所谓修路，就是整理我们的人力资源数据和信息，整理和检讨我们是否有成熟的人力资源管理体系和业务流程，比如业绩管理，它到底用起来了吗？能否与其他职能模块形成有效的集成？这样一个检讨和审计的过程，可以形成人力资源管理系统的原始需求文件。”申刚正认为，咨询公司的咨询成果也未必是修好的路，他们需要验证。

　　“修了路，还要努力培训驾驶员以及乘客，驾驶员需要知道这车的性能以及通常的驾驶技巧，并且要学会给领导开车，让领导体会到这部车的卓越性能，其他乘客需要让他们知道如何乘车。当然，我们也需要培养修车和保养车的人。这样我们才能顺利驶入e-HR的快车道。”申刚正说。

　　也许，只有当猎头公司不再为客户寻找人力资源管理系统开发人才或者企业人力资源管理系统项目的管理人才时，中国的e-HR才能真正地驶入快车道。

　　有人说，2004年对于中国e-HR来说是沉寂的一年，太多的客户早已为人力资源管理系统立项，但签约的少之又少，也许，这可能是一个转折。