“原来这也是软件”——286创业

　　说起1992年靠一台286起步的软件创业经历，现任时空超越总经理、当年北京科情的创始人之一钟小满说：“进入软件行业，完全是一个意外，就是‘无知者无畏’。当时请了北大的一位研究生来教自己电脑，自己设定的课程就是完成一个小管理程序。这样，一个偶然的机会最终成就了一个软件公司。当然，为什么决定做软件，还是由于参加了93年5月的全国计算机博览会，才知道自己做的东西就是软件，并且真正开始了拓荒之路。”

　　如此创业也许让很多人费解，甚至不屑。但是，从1995年开始的几年时间里，北京科情，一个小软件公司，却使“打天下”成了国内流通业管理软件市场的知名品牌。钟小满说，当时“打天下”软件所有收益，基本都用于研发与市场的投入，应该说，“打天下”产品的名气比北京科情公司的名气还要大。

　　然而，由于中国软件行业本身的不成熟，在没有建立好良好的市场秩序之前，就已经进入了恶性竞争的环境。到了1999年，由于利润空间的迅速缩水，国内流通业管理软件市场进入低潮期，40多家全国性品牌和数百家地方性品牌，在残酷的拼杀中，在之后的几年间迅速“蒸发”，虽然也涌现出过新的英雄豪杰，但由于狭小的利润空间，基本没有几家公司能扭转乾坤，“打天下”品牌，也在这场鏖战中逐步陷入了困境。

　　“市场环境恶化，利润越来越低。资本市场的介入，对于一个不成熟的市场，不仅没有激活它的活力，反而使环境更迅速的恶化了。资本市场在不断的描述出一些成功的奇迹，在强大资本的支持下，很多公司光芒四射，导致IT人才形成了不可逆转的流动洪流。没有资本，就根本不可能留住人才，就根本没有发展的机会。但中国幼小的IT行业，其实根本就没有做好迎接资本市场的准备。看到了财富可以展现的辉煌，但没有看到驾驭财富需要的能力。北京科情，也是在这个时期被迫的进入了资本市场。”钟小满回忆当时有些黯然，然而更让他黯然的是，由于和资方之间的认同感越来越少，钟小满最终选择了离开当时的公司北京科情，也意味着离开“打天下”。

　　“做软件是可以做出利润的，而且是一个最终会有潜力的行业。”这是钟小满与当时的资方的分歧，也是钟小满认定的死理。通过这段大起大落的创业经历，钟小满更坚定了继续在流通业管理软件研发道路上走下去的决心。

　　“不平衡中找平衡”——产品策略

　　2001年，钟小满和另几位有管理软件行业背景的专家共同投资成立北京时空超越科技有限公司，公司定位为：为流通企业提供全面解决方案。

　　2001年，资本市场的泡沫开始迅速破灭，软件行业已经满目苍痍，尤其是管理软件市场，大家纷纷开始躲避，市场环境非常的低迷，投资环境早已满目疮痍，在这个时候开始创业，成功的机率何在？这是时空公司从成立的第一天就必须要面对的问题。

　　虽然管理市场遭受了严重的挫折，但应该说，在这些年拼杀中，完成的产品已经比较成熟了，并且形成了特定的经营模式。总体看，在这个时期，管理软件基本形成两个比较明确的阵营：一个是项目化研发，完全根据客户的需要进行开发，项目与项目间有技术的继承但没有产品的延续；另一个方面是，产品化运作，将产品功能基本固化，满足一个较大应用群体的共性化需要，产品可以通过软件商店的形式直接销售给客户，将服务也基本固化。对已经成熟的这两个阵营，时空应该怎么选择。

　　在科情的后期，打天下已经开始进行“规模化定制”的尝试，就是想在项目开发与商品化产品间寻找一条出路，既可以象商品化运作一样的低成本复制，也可以像项目化开发一样满足不同用户的个性化要求。但在当时的行业内，若干种评论都一致认为，一个软件公司必须明确定位，要么就进行项目化开发，要么就进行产品化开发，绝对没有中间的道路可走。而且打天下的尝试并没有获得成功。

　　时空在打天下的基础上，继续了“产品化的项目软件”的研发，并逐步形成了多级开发的基础理论，将开发工作分解为几个部分，技术研发、应用研发、实施研发、客户研发。技术研发，主要是完成一个软件的技术架构的底层研发，是软件的基础与框架，但基本没有任何应用的假设；应用研发，是在技术研发的基础上，形成应用模块，基本可以形成一个产品的雏形；实施研发，是在给客户实施计算机管理的过程中，基于产品框架，满足客户在产品框架基础上的个性要求；客户研发，在客户使用软件后，客户自身还要成长发展，客户可以利用时空的平台，自己进行新需求的开发工作；

　　基于上述的开发布局，时空基本实现了项目化软件产品化运作的经营方式，开发的成果，可以同产品化软件一样进入渠道市场，而由于平台的可扩展性，使渠道又可以自己进行项目运作，形成高附加值的增值服务。由于多级开发思想的支撑，使能够参与时空产品开发的团队，能够达到数百人，在一定程度上，避免了一个软件公司的开发资源瓶颈。

　　对于用户而言，由于可以满足自己在管理上的个性化要求，实际上用户已经从单纯的购买软件，转变为购买了一个完整的解决方案，在一定程度，使时空软件在竞争环境中，使价格的竞争转换到价值的竞争，从而获得了更高的市场回报。

　　钟小满说：“对于我们来说，一边是产品，一边是项目，所要做的就是在两者中间找好平衡，掌握好产品化和定制化之间的比例平衡。”

　　从客户角度看，客户需要能够满足企业个性化需求、能够满足企业功能扩展的软件。产品化软件不能提供二次开发工具，不能满足企业的个性化发展需求。定制化软件能够满足企业个性化的需求，但开发周期长，产品扩展困难，同时软件的维护费用和维护成本很高。这是两个极端，在这两个极端中找平衡点非常重要。软件功能固化程度一高，可扩展性必然减少，扩展能力太强（极端就是程序代码），必然导致可以参与开发的群体减少，所以，这中间的“度”的把握，就是一个在不平衡中寻找平衡的过程。

　　现在，时空超越的星际商务（IB）、时空CCERP通用版及行业版等解决方案都已经实现了一定程度的产品化，同时又保留了充分个性化开发的余地。

　　“做加法不如做乘法”——渠道策略

　　定制化程度高的软件通常都由开发商采取直销方式，也就是开发商自己做项目，基本无法利用渠道资源进行销售。但自己进行销售，能获得的销售机会必然会非常少，除非进行单值非常高的软件销售服务，否则，就难以维持公司的基本生存与发展。

　　开发商自己开发产品，自己进行直接的销售与服务，就是做加法的运作模式；如果能复制自己的经营过程，能让更多的企业共同的参与销售与服务，就是做乘法。

　　时空从一开始，基本就确定了做乘法的运作方式。发展合作伙伴群体，形成本地化销售、本地化服务的经营环境；

　　2002年，时空超越渠道发展到19家；2004年发展到30余家。在渠道的发展上，时空的步伐比较稳重，并不注重数量的增长，但非常在意渠道的质量。

　　时空非常注重专业渠道的培养和发展，更重视渠道的增值潜力，管理软件的服务，绝不是简单的销售行为，如果没有有质量的服务做支撑，有价值的咨询能力，软件的价值就会大打折扣。如果渠道仅仅能完成销售一个环节的工作，渠道的价值本身也要大打折扣。 “有价值的软件渠道体系应该靠服务生存，而不是靠产品生存。”

　　时空公司，倾注了相当多的资源用于渠道建设，提供渠道的服务素质，提供渠道的服务规范、服务质量。由于时空长时间的不懈努力，时空超越已经拥有了一个稳定的渠道体系，并协助渠道建立了自己专业的销售队伍，专业的技术队伍，专业的项目管理队伍。时空的努力，不仅在全国各地稳定了自己特有的客户群，同时，也与渠道建立了长久的合作关系，并且时间越长关系越紧密。

　　服务方面，时空超越提倡渠道伙伴能够提供全程服务，就是从开始的与客户接触到最后客户产品上线以及售后服务的全过程，包括提供行业解决方案咨询；提供平台化、架构化产品；提供项目管理方法，真正实现事前计划、事中控制、事后总结；提供完善的培训机制，保证知识的全面、及时的转移；提供全程、全面的本地化服务，同保证日常服务的及时到位。时空的经营理念：合作伙伴是企业发展的动力源泉。让合作伙伴有更大的余地去拓展，去增值，形成每个合作伙伴自己的核心竞争能力，这就是时空该去做的事。

　　“先做好自己的核心业务”——竞争策略

　　翻开时空超越的用户名单，几乎都是与医药两个字有关的单位。在发展初期，时空超越选择了专注于一个细分市场，这对于时空超越的起步和发展至关重要。他们瞄准医药行业的中高端，靠成功案例影响客户。

　　但是专注于一个行业时间长了必然要冒行业变化的风险。面对医药行业IT客户量越来越少的变化，时空超越也曾经试图做两个突破，一个是从医药行业突破，跨行业经营；另一个是突破流通领域，向其他领域拓展。

　　不过，已经实践过的第一个突破并不非常成功。钟小满总结说：“先做好自己的核心业务，对ISV来说非常重要。因为，跨行业和跨领域对企业资源有一定考验，并不一定利于公司的发展。而且，突破也要把握好时机。”

　　对于时空超越来说，产品化与定制化之间的状态总在变化中，需要时时调整以保持平衡；所赖以生存的行业也在变化中，需要把眼光放得更远，把握稍纵即逝的机会。这有点像走钢丝，需要技能，还需要耐心和毅力，而这一点对于所有ISV来说都是如此。