美国哈佛大学教授马可˙波特（Michael Porter）在其文章中，及哥伦比亚大学（Columbia University）在其对15个已开发国家，1600余位专业经理调查中均显示，企业经营策略与人力资源是二十一世纪企业最重要的竞争优势。　　

　　面对二十一世纪激烈的竞争环境，许多企业对此两项重要的管理能力十分重视，但大都仅止于「重视」或说说（Lips Services）而已。之所以存在这种情形，重要的原因之一是企业对此的认知及专业不足，不知如何进行策略规划强化人力资源管理。

　　人力资源管理的整体功能在概念表达上可分为选才、育才、用才、留才等，但其真正活动内涵却十分广泛。为了使企业界朋友能易于掌握重点，进而采取因应之策，特由本公司顾问小组共同研讨并归纳成现代人力资源管理价值链，以此作为企业管理人和人力资源管理专业工作者了解以及订定功能性行动方案的参考。　　

　　一、依据企业核心价值、文化，建立人力资源管理理念及策略：企业核心价值是企业文化与经营理念的源头,而人力资源管理理念与策略是实现企业经营理念、核心价值及文化的具体「实践通路」。

　　二、与企业目标与策略相结合的组织架构：任何一家企业都应有且需要某种形式的组织架构，但并不是每一家企业都知道建立组织架构的依据。

　　众所周知，企业目标与策略需要「人」（员工）来完成，如果「人」不做适度的编组、工作适度的分配，则难以发挥人力「资源」应有的价值与绩效，从而难以达成策略规划目的。因此，企业的组织架构应随企业目标及策略的改变而加以调整.在激烈的市场竞争压力之下,企业组织的变动应以市场环境的变化为依据.随着市场节奏的不断加快,企业目标与策略的调整以年度作规划难以适应，而应每季加以检视。笔者常在演讲时对高阶管理者进行随机性调查，以笔者之见真正做到「组织架构系依目标与策略」设计者不足十分之一。

　　三、实际需求的人力配置合理化：企业所需员工应通过人力评估或人力资源合理化工具予以确定,这样不但可以降低成本，更重要的是可以优化人力配置、工作分配、工作负荷，进而减少劳逸不均、劳动条件不合理，提高员工效率强化与竞争力。

　　四、依工作对企业贡献度、市场薪酬调查以及绩效订定薪酬制度：首先，薪资不是付给人，而是付给特定工作（JOB）对企业相对贡献价值（Value）。以工作评价（Job Evaluation）评定每一职位（Position）的贡献价值，然后再参考薪酬调查（注一）信息以及企业自身人力资源管理策略，订定自身具有市场竞争力的薪资制度。结合企业绩效评估制度，依绩效确定每位员工年度加薪的百分比，使得「创造绩效」的人得以「好人出头」，这就是所谓「依绩效而给付酬劳的观念」。

　　五、人力资源管理最主要的使命在于提升企业绩效：企业绩效的提升并非人力资源管理一个部门可以决定的，但人力资源管理部门应从人力资源管理理念和管理策略着手，进而规范相关制度，订定员工绩效策略和相关激励机制。就绩效而言，以往大多数企业强调员工个人绩效评估。近年来,因「高绩效团队」观念的日受重视，部门绩效亦作为员工调薪及奖金考量的一部分.对于部门绩效评估制度而言，其专业度与复杂度远超过个人绩效评估，不但管理指标，财务指标不易建立，且因其与员工调薪及奖金息息相关，其公平性与合理性必须受重视。虽然如此,部门绩效占员工调薪比率不必太高，应视每年检讨的结果而渐次增加。

　　六、核心人才规划、培育与激励：企业对员工流动均十分关注，而对核心人才尤应投注心力,因为他们不但是企业发展的核心贡献者，而且是市场供需与企业内培植难以立竿见影的资源。许多成功企业不但在诸如接班人计划、职涯计划、教育训练体系、管理及专业人才培训计划，以及绩效评估中重视此类人才的发展，且在激励体系上予以强调。笔者在通用器材以及免税商店集团（Duty Free Shoppers）任职时，订有的类似所谓「高阶主管绩效奖励办法」（Management Performance Appraisal Program，MPAP）以及股票选择权（Stock Option）办法的相关资料中，对核心人才提供除正常给付外，另有颇为可观的激励机制.

　　七、依企业需求、工作需求和员工需求建立教育训练体系：许多企业以员工的教育训练需求作为教育训练规划主要依据,此种做法只能满足员工需求或部分工作需要，而对企业需求可能有所疏失。以往的专业教育训练体系大都包括需求、规划、实施及评鉴，近年来又将教育训练系统化并纳入教育训练体系一环。此外,教育训练不是目的，运用教育训练的成效才是目的,只有在信息系统配合下才能有效发挥运用教育训练结果的功效。

　　八、建立职能（Competency）开发与评鉴制度：Competency一词在60年代即已引起一些专家探讨，近十年来更是受到国内外许多企业的重视，其功能为人才征选、教育训练需求、员工晋升、绩效评估，员工晋升提供了不错的工具，员工酬劳也开始与职能相结合。所谓员工职位的职能，可分为企业职能、部门职能和职位职能；其内容包括技能术、才能、行为与态度等购面，以及管理与非管理两类。依据员工职位的不同，可大致分为６个层次。依照此职能基本架构，运用在前述人力资源各项功能与活动上，以强化人力资源适才适用、用人唯才以及人与工作的比较价值观念。

　　九、通过制度建立与参与，逐渐使「所有管理者都是人力资源管理」成为企业文化的一部分：要使人力资源管理理念在企业内扎根，最直接的方法是将现有制度向各级管理者进行汇报并取得改进建议，使其积极参与新的人力资源管理制度的建立过程,以发挥「所有管理者都是人力资源管理」的功效，逐渐将此制度的作业模式形成最适作业方式（Best Practise），日久之后自将形成一种企业文化。

　　十、人力资源管理系统化：三十年前为了使物料管理与规划系统化，很多信息系统公司开始开发MRP(Materlial Resources Planning)系统。后来为使其功能与生产及物料相结合，进一步开发了MRPⅡ。近十年来，又开发了ERP(Enterprise Resources Planning )用以系统整合企业整体资源。EPR囊括企业经营各大功能，人力资源（e-HR）为其单元之一。许多系统公司，早已单独开发此一系统，成为一个独立模块。

　　e-HR系统运用信息科技执行人力资源管理工作，将人力资源工作计算机化、网络化，从而提升了人力资源管理绩效,其主要目的，可简要归纳如下：

　　●突破时间与空间限制：随时随地可执行HR工作并提供HR服务，不受上下班时间限制和国内或国外的地域限制.

　　●突破人数限制：允许多人同时操作系统，支持多人同时取得系统服务。

　　●缩短作业时间,降低作业成本：由于突破时间、空间、人数的限制，自然可以缩短作业时间,节省人力资源管理的直接成本与间接成本。

　　●提升作业品质：计算机化、网络化提供更便捷、更准确的服务。　　

　　就国外e-HR系统提供者而言，有思爱普SAP、甲骨文(Oracle)、People Soft等，国内具有知名度者，计有嘉扬、奇正、硕旺、明基逐鹿、汇智等.国内企业在引进国外e-HR系统时，不但费用颇高，且必须先克服一些风险，主要是指因文化价值、劳动法令、社会福利制度、风俗民情和运用模块等的不同所带来的风险。

　　上述研究表明了人力资源管理对现代企业竞争优势的重要作用，但要全然发挥人力资源整体功能,形成周延而牢不可破的高绩效团队价值链，还必须配合下述三项措施：

　　一、定期进行组织诊断或员工意见调查，确定各项人力资源管理制度及政策的员工接受度，以达到「激励员工」基本人力资源管理的目的。

　　二、开明而坦承的上下沟通管道，形成讲真话、说明白的企业文化。

　　三、通过具有开创性、积极度和领导者风范的各级主管的参与与执行，强化人力资源管理，提升企业竞争优势。正如高希均博士所说：没有执行力哪有生产力。