缺少自发需求，信息化怎能不叹息？战略需求、流程需求、绩效需求，成功须得从“心”开始！
上联“没完没了信息化”；下联“不见不散项目组”；横批“一声叹息”。透露出百般的无奈、抵触和厌烦。是企业领导对信息化不够重视吗？是企业没有信息化 需求吗？是企业信息化系统不够“昂贵”和出色吗？都不是！究其缘由，你的员工缺少自发需求，信息化怎能不叹息？
“善战之人，求之于势”。改变人们的行为要从人们的感受开始，信息化就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个企业的运作方 式。信息化要从员工的人性、情感及心理需求——即员工的“心”去找到答案，并非以企业的战略、结构、文化或系统为起点。找到“心”则可势如破竹、顺势 有为。这也就是说要求使用者主动提出信息化的需求。
战略需求：从“推式”到“拉式”
“现在必须全力扩张我们的渠道体系，要在国内建立若干配送中心，实现按照订单来生产，加快应收款的管理，避免产生不必要的呆账与坏帐……”
“我们的竞争对手已经启动了制造管理、配送管理系统，我们不能够落在他们后面，必须要快速地赶上去，你们要着手准备启动我们的信息化建设。”
“你们信息中心必须拿出一个方案，让我们的信息化建设尽快开展。”
这是企业的信息化主管经常碰到的情况，业务部门总是有数不尽的需求，他们总希望IT能够多快好省地为他们的需求服务。IT部门有求必应，结果就是信 息孤岛无处不在，最终你的业务部门和IT部门都有怨言。
这是因为，你的信息化需求通常对以下三个方面的外部驱动力反应比较快：一是来自于政府推动企业的信息化建设；二是来自于市场的压力；三是竞争 对手信息化的压力。而对于来自企业自身战略的需要，很多信息主管总感觉无从下手。正如卡普兰中国之行中所说，“中国企业从来就不缺乏组织、实施 的传统，但是自从引进市场经济的企业愿景和战略目标之后，战略实施就显得捉襟见肘起来。”企业信息化过程中也有同样的战略实施问题，否则信息化 建设也就不会这么被动了。但是，IT战略为什么总是那么难与企业战略互动呢？其根源是企业及其员工对信息化真正需求的认知出了问题，这也是造成 信息孤岛的重要原因。
信息孤岛也是企业“管理孤岛”的映射。员工“心理孤岛”造成“管理孤岛”，“管理孤岛”造成“需求孤岛”，“需求孤岛”造成“信息孤岛”。
据META Group的统计，一家典型的大型企业平均拥有49个应用系统。事实上信息孤岛不仅是数据矛盾和应用的不交互，而是管理的条条框框的深层原因 。企业的职能部门分管了企业的各项业务，无意中也分隔了企业内的原本应该统一的信息数据；因为管理信息化需求的不同提交者关心的重点缺乏全局 观，企业统一的业务流也未能反应到全部的信息系统上。信息孤岛也是企业“管理孤岛”的映射。员工“心理孤岛”造成“管理孤岛”，“管理孤岛”造成“需求孤岛” ，“需求孤岛”造成“信息孤岛”，最终导致信息化项目不能达到预期效果。
在信息化逐渐成为企业“变革”代名词的今天,企业有必要将战略需求和信息化需求紧密联系起来，从战略的高度正确看待五个“不是”与“是”的关系：企业信 息化不是一个阶段性项目，而是一个系统性的战略工程；不是仅仅解决当前企业管理中的问题，而是从战略的高度进行规划以适应企业业务的不断变化 ；不是专注于单个技术和项目本身，而是更多与企业各个层面各个部门人员的沟通；不是追求技术上的挑战，而是如何把IT与企业业务实现完美结合； 企业信息化目的不是搞“军备竞赛”和搞“形象工程”，而是利用IT解决企业管理中面临的现实问题，提高企业的管理效率和竞争能力。
流程需求：从“要我信息化”到“我要信息化”
你应当了解信息化不是简单的“手工＋电脑”，而是一个系统化的“管理＋IT”，是一种管理模式的变革。你的企业在信息化过程中，总会引发企业业务流程 调整，然而通常只是业务流程的调整，而不是真正的业务流程再造。很多企业不想去流程再造，或者说不知道如何流程再造，而是为了让一个计算机系 统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样信息化的结果充其量只是减少了操作过程的错误、减少了报表统计的工作量，无法对于手工管理的松散与 不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，不是真正的信息化。
企业信息化是以信息技术为工具提高企业管理水平和运转水平的好时机。如果没有进行业务流程的变革，就会错过这个时机。但前提是已经了解业务流 程，才能谈得上流程的优化、简化和E化。信息化需要通过对业务知识的了解，结合企业自身特点明确真正的需求，从而引入合适的信息技术，实现IT与 管理的结合，实现信息化从业务流程再造到管理模式再造的转变。
从业务流程再造到管理模式再造的企业信息化，是企业信息化需要强调的问题。从单个的企业来说，业务流程再造是告诉人们要怎么样做，而管理模式 再造却是告诉人们为什么要这样做，两者的效果也是决然不同的：再造后的业务流程大多数是达到“要我做什么”的效果，这种行为是被动的，而再造后的 管理模式却达到“我要做什么”的效果，这种认识是主动的，从被动到主动的转变，所得到的行为效果也就会有天壤之别。管理模式再造是企业信息化追求 的最高境界，也是信息化从“心”开始的出发点和归宿：在落后的管理模式下实施信息化，只能是原有业务在信息系统的电子化而已，不能通过信息系统实 现管理水平质的提升。
目前宝钢信息化就实现了管理模式的转变。正如宝钢股份有限公司企业系统创新部部长王少杰所说：“2000年是宝钢信息化建设的分水岭，2000年之前信 息化的重心在满足市场及客户需求的同时，更多的是关注企业内部的运行效率，而2000年之后实施的企业系统创新工程，则在优化内部管理的同时，更 多的是关注企业系统如何有效的适应外部的变化。宝钢特有的‘集中一贯’的内涵也得到了进一步的延伸和升华。‘集中’，由管理功能或职能的集中，演化 为强调信息和知识的集中和共享；‘一贯’，由企业内部的一贯，延伸到从用户需求为始到满足用户需求为止的产销供应链管理的一贯、从上游供应商管理 为始到下游用户管理为止的全程供应链管理的一贯。”宝钢信息化完成了从“要我信息化”向“我要信息化”的“心”转变，掌握了信息化的主动权，并成立了专 门的企业系统创新部，而原有的信息部门独立成立了宝信软件股份有限公司。
绩效需求：从“恐惧”到“成长”
“得民心者得天下”。就好比“打土豪，分田地”，信息化就是要在企业内部“打倒信息土豪”，让企业的每个员工都能够“获得利益”——这是企业信息化的源动力 所在。在企业中，一般员工也好，企业管理人员也好，“能不能分到田地”是他们决定“参不参加打土豪”的重要因素之一。在清楚员工需要什么样的“田地”后 ，通过企业信息化绩效管理让企业员工充分认识到“打土豪”成功之后能够分到什么样的“田地”，能够分到多少“田地”——这是企业信息化中绩效管理的核心 。
企业在绩效管理中会遇到很多问题，从老总到一般员工都知道这些问题需要解决。但是在企业希望通过信息化来解决这些问题的过程中，却会遇到这样 、那样的阻力。这些阻力究竟来源于哪里？要了解这个问题，必须考虑基层员工和中高层管理者对信息化的心态。一般而言，基层员工对信息化变革的 心态主要是“三个恐惧”：失业的恐惧、学习新东西的恐惧、改变原有工作习惯的恐惧。而中高层员工对信息化的心态也是矛盾的：他们既希望保持传统的 习惯与工作方式、权利的荣誉感，也希望信息化能更有利于管理下级，但又不愿意使自己的工作情况暴露在大众面前等等。在这种前提下进行的信息化 需求分析得到的结果也必然会是被动的、不客观的。因为很多员工认识到：在现有的绩效管理体系下去参加“信息化”无疑是给自己的脖子上套了根绳索。
在你的商业模式中探索，并找出那些在变革时不会轻易改变的因素，这些因素作为稳定的基础，作为信心、主动性、勇气的源泉，来推动你所需要的真 正深刻的变革……
信息化过程中这种“不会轻易改变的因素”就是“企业之心”，因此，要想取得信息化的成功就必须关注企业员工对信息化的认识和需求，从“心”开始重新建立 绩效管理体系，挖掘企业中广大员工的力量实施信息化。通过绩效管理体系的更新，并辅以一些培训，让员工掌握好自己手中的“镰刀和斧头”，才能摆脱困境。通过强化培训和绩效考核，让员工从内心认识到企 业发展对信息化的需求，自身发展对信息化的需要，只有这样才能够避免员工和部门领导的抵抗。
你真的了解自己的需求吗？
场景一：在某公司的会议室里正在进行着企业IT选型工作，供应商根据以往的方法，介绍公司、介绍企业解决方案、介绍实施团队、介绍实施方 法等；顾问介绍的慷慨激昂、口若悬河，供应商介绍结束后站在那里等着下面企业人员的提问，但是下面的听众没有任何声响和反应，不知道是没有听 懂还是已经全懂了。换句话说：是产品太符合企业要求了，已经没有什么可问的了。其实真正的原因就是：企业的管理人员根本就不知道该问什么问题 。
场景二：会议室里讨论争辩得很热闹，像辩论会一般。这里正在进行着一场企业与供应商面对面的“较量”。各部门的管理人员正在把问题连珠炮似 的一个个的抛给供应商，顾问都有些招架不住了…… 这也是在企业内部的一次选型会议。由于前期在某咨询公司的帮助下，在企业内部进行了全面的需求 分析工作，使管理人员非常清楚自己的需求和对未来系统的要求，他们可以结合自己的需求和业务要求提出很多问题，以期得到更符合企业需要的产品 。
为什么奔着同样的目标，而两个场景会产生如此大的不同，答案是显而易见的，这取决于企业是否认识到了信息化需求分析的重要性。需求分析之所以 重要是因为它不仅是一个了解企业、熟悉企业的过程，更重要的是它对企业信息化建设起着决定性的作用。
表1 不当的需求分析会使企业陷入困境
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走错方向
在很多信息化失败的案例中，不能按照既定的目标完成项目的占到50%以上。人们常常无法达到自己设定的目标，原因往往是一开始就没有 对“终点”有一个明确的认识，并坚持不懈地向终点迈进。企业在信息化的过程中，同样会碰到这样的问题。信息化项目常常偏离企业的预期，造成项目久 拖不决，甚至是无限期推迟（失败），原因何在？没有做好需求分析。
张冠李戴
你一定对诸如ERP、CRM、SCM、PDM的信息化系统耳熟能详，这些都是企业信息化建设过程中常常会选择到的信息系统。其中有很多产 品与企业的生产、管理、行业特点等有着紧密的联系。在业内就有流程行业的企业却买了离散制造的软件系统的例子。大家都认为这是不可能的，但它 就是真实的发生了。原因何在？没有做好需求分析。
大马拉小车
凡是在推行信息化的企业，都要投入大量的资金，少则几十万，多则上百万，对于这种大的投入很多公司的领导都要进行谨慎考虑。但在 选择信息系统时却出现一个怪想象：选择的产品是：功能越多越好、技术越先进越好、软件越复杂越好，根本就不考虑这些产品是否是自己需要的，一 味的追求大而全。现在在我国大部分实施管理软件的企业，能用到软件产品功能的50%就很不错了。就好比买了一个带有多功能的DVD，但平常只用播放 功能，浪费资源。人们追求美好的东西是一个方面，但不了解自己的需求，不知道自己究竟需要什么，才是主要原因。
大脚穿小鞋
你的企业有过这样的经历吗？在你买来的软件产品还没有使用多长时间，随着企业结构的变化、企业的发展就不适用了，弃掉很可惜，但 继续用下去又不能适合企业的要求。就好比新买来的一双鞋，由于鞋小脚大，穿着很难受。造成这种问题的原因还是因为在项目的初期，需求分析时没 有把企业未来的发展考虑进去。
上错花轿
目前，在我国比较流行的软件产品完全可以用“琳琅满目”来形容，国内国外的，低中高的，适合不同生产类型的。有很多企业使用的信息系 统不能适应本企业的需求，特别是一些非常重要的业务。如：生产电梯的企业，却没有灵活的产品配置功能，使产品的最基本的要求都不能满足需求， 究其根源就是找错了婆家，问题的症结还是没有做好需求分析的结果。
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需求分析有“法”可依
导致企业信息化过程中出现如此之多的问题，都是“没有做好需求分析”惹的祸。企业在上信息化之前要如何做好需求分析工作呢？需求分析工作做到什么 程度才好呢？需求分析工作由谁来做才能时需求分析更深入、更切合企业的实际、对未来系统更有指导意义呢？
为了能够使企业进行信息化建设过程中做好信息化前的需求分析工作，对企业要有一个全面的了解。需求分析应遵循以下三大原则：
原则一．需求分析要全面考虑 在企业管理的过程中，你也许发现这样一个规律：出现的问题通常都集中在某一个点上，要么是采购方面的问题， 要么是销售管理的问题。因此很多企业进行信息化建设时就会出现“头疼医头，脚疼医脚”，使很多企业的信息化建设不能脚踏实地的落实下去。因此在需 求分析阶段首先要从企业全局出发，从企业战略、发展目标、运作方式、行业特点、生产类型等宏观再深入到企业管理的每一个关键流程和关键业务的 微观。真正做到“知彼”，才能使企业的信息化建设工作完全建立在企业发展和管理的基础上。
原则二．需求分析要全员参与 不可否认的是，信息化工作绝对不仅仅是IT部门的事，它与企业的方方面面有着紧密的联系，所以需求分析必须要 以企业的管理人员、业务人员、生产一线人员为主。要在他们中间进行各方面的调研了解，以掌握企业管理的第一手资料。脱离了他们的调研访谈最终 给出的分析报告一定是不可行的。
原则三．需求分析从关键流程入手 通过现象看本质，要想了解企业的真正的“痛”，要从了解企业的关键业务流程和主要业务工作开始。通过自小 而上的调研访谈，再通过自上而下的分析，通过对企业关键点、关键业务流程、关键业务处理的分析和了解，以便能快速的熟悉企业的业务。
如何才能在短时间内能够迅速的了解和掌握企业这么多的信息呢？如何才能使我们做的每一项工作都能使企业的信息化建设不走或少走弯路呢？我们不 能摸着石头过河，而是要在一套科学、有计划、有意义的方法指导下做好每一项工作。
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掌握基本情况
你可以通过基本情况介绍材料、与对公司了解比较全面的人进行交流。首先要对企业的总体情况有一个全面的了解，以便在后面的工作中 一切都围绕着公司的发展战略和目标进行工作。了解的内容包括：公司的发展目标、运作模式、行业特点、生产情况和信息化现状等。
调研的准备
为了能够对公司情况有个全面细致的了解，在有初步了解后，我们通常要围绕已掌握的情况，精心准备调研前的各种资料。通过与企业的项目 组一起进行准备，根据调研对象的不同，准备不同内容的调研问卷并做好调研访谈计划。包括安排好调研访谈的对象、时间等。
调研访谈
我们可以通过发放调研问卷，同时对高层、中层和业务骨干等人员进行面对面交流，以掌握第一手资料，以了解和掌握公司的发展、业务 流程及业务现状等详细情况。调研访谈是一个需要高度合作的活动。作为分析者，你必须透过提出的表面需求理解他们的真正需求。
问题归纳分析
我们可以通过发放调研问卷，同时对高层、中层和业务骨干等人员进行面对面交流，以掌握第一手资料，以了解和掌握公司的发展、业务 流程及业务现状等详细情况。调研访谈是一个需要高度合作的活动。作为分析者，你必须透过提出的表面需求理解他们的真正需求。
业务现状分析
我们可以通过发放调研问卷，同时对高层、中层和业务骨干等人员进行面对面交流，以掌握第一手资料，以了解和掌握公司的发展、业务 流程及业务现状等详细情况。调研访谈是一个需要高度合作的活动。作为分析者，你必须透过提出的表面需求理解他们的真正需求。
提交报告
我们可以通过发放调研问卷，同时对高层、中层和业务骨干等人员进行面对面交流，以掌握第一手资料，以了解和掌握公司的发展、业务 流程及业务现状等详细情况。调研访谈是一个需要高度合作的活动。作为分析者，你必须透过提出的表面需求理解他们的真正需求。
