经盛管理咨询(中国)公司　总经理　叶生

　　本文是抽取经盛咨询公司 7 月份即将由万卷出版公司出版的《思维,决定一切-公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容,它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示,将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书,本文是书中内容连载之十六。

　　授权,相信一般管理者都知道它的含义,也知道授权的必要性,但如果是有效授权的话,可能还有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权,关键在这两个字“有效”,有些人不明白,授权还有无效的?我们看看下面这个比喻就知道了。

　　举个例子,你陪新手去开车,你要给他充分授权,要不然他怎么能开好车呢。一方面,你会担心他开不好车,有可能会出车祸;一方面,你又不得不授权给他做,要不然他永远都开不了车,那这个时候你会怎么去教他呢?如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好,只要他不发生车祸,你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了,你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好,你就骂他,说你怎么能这样开,你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快,反面使他更加紧张,出了更多错,甚至使他丧失继续开车的勇气。

　　授权是为公司培养人才的最好途径之一。

　　授权,是每一个管理者都要做好的一件事情,因为公司要发展,那意味着公司要不断培养人才,培养人才首先第一步就要学会授权,如果你不授权,所有的工作都是你一个人来做,那么公司永远不会有能够替代你位置的人,所以授权的工作很重要。

　　你什么时候该授权?

　　如果你感觉自己没有太多时间用在管理上,这个时间老是不够用,经常要把工作带回家去做,总感觉别人做的事情没有自己做的放心,要求员工把每件事情都向自己汇报,自己又有很多事务性的事情要做,你们对照一下有没有这种感觉,有的话就应该授权了。

　　实际上管理者应该做什么,顾名思义就是管理的工作。但是我们有些老板自己什么事都亲自做,老是说员工办事不放心,那什么时候你才能真正成为一个名符其实的老板呢?老板应该是有这样的境界,就算你有一段长时间不在公司,公司都照常运行,就是说老板在与不在都一个样,因为下面的员工能够做好。

　　授权首先是一种管理的意识,一种培养人才的意识!

　　授权首先是要把握风险,就是要适当授权,要有承担风险的意识和责任。

　　授权是适当的授权,你必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做,自己都没有搞清楚然就授权,到时候把这个责任推掉,这不能算是授权,而是推卸责任。

　　作为领导,你必须要有一定的风险意识,因为授权是有风险的。你把这个事情交给部门副经理去负责,实际上你要明确这个风险,因为如果做不好,部门负责人是你。而且你应该有义务去承担这种风险,既然坐到这个位置你就必须为结果负责。但从公司角度考虑,你又必须为公司培养人,所以一定要有风险承担的意识。如果做不好,第一个责任是你的,不能推卸责任说我已经授权给他。因此授权的风险应该是你可以控制的,只要风险是控制的,那就肯定要给下属受权。因为他第一次做不好,第二次做不好,第三次可能就做好了,但如果没有第一次做不好,他永远都不会有第三次做好的机会,所以你要给他机会去犯错,机会代表风险,那风险谁来承担,你来承担。

　　就象上面例子说的,如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚,就是说他根本就没有学会开车,这种情况还授权给他去开车,这不明摆着会出车祸吗?所以授权之前一定要评估一下风险,如果这个风险不能控制,那就不能授权,不然结果可能另一种情况了。

　　但只要觉得这个风险可以控制,就是说最多是走多点弯路,或者有点小磨擦,那就应该让他去试一下,因为新手开车肯定是会出点小麻烦的,不然他可能永远都不会有开车的经验了。

　　授权是对公司最大的忠诚!

　　管理者如果没有这种意识,老是把事情全部自己做,以为这样是对公司的忠诚吗?其实这是对公司最大的不忠诚,你把自己的工作都做完了,那下面的人做什么,下属没事做,公司就觉得人多了,那就要裁员了。那你不是害了他吗?而且公司永远都不会有人才梯队的形成。你培养下属是不是会担心自己的位置没得坐了,其实不用担心,相比还有更好的位置等着你。

　　授权流程是首先要交给合适的人,然后给他一个计划,接着就是过程监控。

　　什么是充分授权?充分授权就是需要一个过程监控。把事情交给下属后,在这个过程中要给他一些支持,不断跟踪,不能说只要他把球踢出去后就不管它往那边走了,你要教他怎么踢会更准一点,会更快一点,这才是一种有效的授权,所以说要进行支持,要进行过程的监控。

　　授权是要将责权利一块授权出去。

　　授权有个误区,就是将不好的工作授权给下属,让下属有责而无权 ,这就是我们经常说的授责不授权。不能只把把责任给他,而不把权利给他。例如叫他去买一台设备,但相关的协调权,财务审批权或者说最终审核权利谁负责都没跟他说清楚,然后他做什么,事事给你汇报,他不汇报,又批评他。你跟他说给你授权了,但是权利却没有给他,只是把责任给了他,那么这不叫授权,而叫推卸责任。

　　还有授权的速度不要太快,当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候,你就说我给你授权了,你赶快去做,他做错的机会就很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚,不能模糊不清。

　　授权是要用一个启发性的观点去引导员工,教授他做事的技能和方法。

　　培养一个人是很不容易、很困难的,你要给他一个方法,但是你不要把自己的所有东西一下子全部套给他,你要相信他、鼓励他,用一种突破思维的方式或者新的方式来给他做好。你要跟他说,按照我的经验可能这样做会好点,但是,你最好用一种新的方法来告诉他怎么去做,这样才能提升你的水平,所以不能用完全用套模子的形式来授权。

　　还有一个误区是逆授权,什么叫逆授权?比如说你把这个工作授权给他,反过来你感觉好像这个过程不是你授权给他,而是他授权给你。因为你发觉有什么事,凡是重要的决策的时候他找的是你,而你希望他把这个决策给做了,倒过来他事事向你汇报,事事跟你交代,反倒过来你又给他做决策,那到底是谁给谁授权?

　　授权的程度,通常情况下是:

　　你告诉我情况,我来决策;

　　你告诉我建议我来选择,你告诉我你希望怎么做,我随后再告诉你怎么做;

　　你可以去做,但是你要给我知道你怎么做,要与我有联系。

　　授权的程度有好几种,通常情况下,你在授权之后要求被授权人有相关的一些建议,作为一个管理者你希望你的员工给你的建议不是唯一的。你希望他有 2、3个方案。因为这样做是培养他的思维,让他考虑问题更加系统性,因为他在他没有充分掌握这个技能时候,他往往所做出来的决策有可能是错误的,所以你跟他说有一到两个、三个方案呢,一是有利于你做决策,二是有利于培养他的系统的功能,这种授权程度是比较好的。在员工做错的时候,如果这种错误不是非常大,你可以故意不跟他说,如果做完后再跟他说,并且告诉他为什么做错了,错在哪里。并不是他一做错,你就停止然后跟他更正,当他再错的时候你又跟他纠正过来,这样他就永远不知道错在哪里。

　　叶芃(原名叶生),博士,现为香港经盛国际集团有限公司执行董事,经盛国际管理咨询(中国)公司常务副总经理,香港企业文化协会常务理事,香港企业文化协会企业研究所副所长。曾担任香港某上市公司首席代表,国内多家大型企业集团总经理、董事会秘书、企业文化负责人、投资银行中心负责人,熟悉企业管理、投资银行业务,对企业文化有特别的研究。

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