A类:由“积淀”形成的传统的文化体系
传统的企业在文化上讲究“传承”,像IBM这样的巨人级的企业就是在长期的积淀中形成了自己的文化体系。它有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单,很平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。无论它面对怎样的市场危机,总能在自己“永远不变”的核心价值观的支撑下发展出新的能力处理新的问题。
本文中把这类文化体系称作“A类文化体系”,它有着漫长、细致入微的塑造过程和艰难、工程浩大的变革方式。事实上现代社会中绝大多数企业都属于这个体系(中国企业尤其如此),所以这个体系也是我们要讨论的重点。
B类:“变革导向”的新型的文化体系
关于学习型组织的讨论使许多新生企业趋向于建立更为松散的结构和灵活的文化,它们无时无刻不在观察着周遭的变化并随时准备根据变化调整自身的一切(包括核心价值观和核心能力)。其实这一理论早在上个世纪末就已被提出,只不过说法不同,即管理学之父彼得·德鲁克提出的“事业理论”,在关于这个理论的专著中,甚至IBM都被当作失败案例加以评论,A类文化体系的弊端暴露无遗。
但由于实践的缺乏和实际操作上的困难,B类文化体系的成功案例少之又少,笔者在这里只能将一些相关理论列出,供读者参考。
A类文化体系的塑造
1、过程
虽然现在已经有许多学者都提出了一些关于企业文化建立的具体步骤和方法(比如国内学者刘威的专著《从创建到变革:企业文化全过程实操》),但笔者出于上面总结的一些原因,仍然认为A类文化体系的塑造是在潜移默化中自然完成,而非某个领导或集体刻意塑造的。也许这其中有一些用以把握方向的方法,但还是没有办法作一个首先、其次、再次的概括。笔者在这里只能用一些比较经典的案例从实证的角度给读者一个直观的感触,再从中总结出一些可以通用的特点。
案例:通用电气的“情感管理”
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代,其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制,而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。面对面管理,是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理,它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔,内涵丰富,富于应变性、创造性,以因人因地因时制宜取胜。实践证明,高技术企业竞争激烈,风险大,更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”,也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。
1)建立“企业大家庭”。通用电气公司前总裁斯隆就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化,公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行,爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访能够负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。
2)人本关怀。1990年2月,通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力,于是他便给公司总裁斯隆写信,“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯隆立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的推动下,了解那些“优秀人才”待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。
人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲,疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯隆却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中,国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。斯隆对“适度距离”身体力行,率先示范,密者疏之,疏者密之。斯隆自知与公司高层管理人员工作上接触较多,在工余时间就有意拉大距离,从不邀公司同僚到家“做客”,也从不接受“客邀”。相反,对普通工人、出纳员和推销员,他有意亲近,微笑问候,甚至偶尔“家访”。
1980年1月,在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面,一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人,正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是,护士却严守规章制度毫不退让。这位护士怎么也不会想到,这位衣着朴素的老者,竟是通用电气公司总裁,一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯隆先生。护士也根本无从知晓,斯隆探望的女士,并非他的家人,而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事,感激不已,每天工作达16小时,为的是以此报答斯隆的关怀,加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理,使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
3)情绪管理。哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后,通用公司便向雇员推荐此法,公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法,包括瑜珈、冥想、端坐不动等。从经理到基层领导人员,已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来,消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说,自从坚持定时沉思默想后,工作效率提高了,不容易激动,能较好地对付外界压力了。而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病,虽长期执行,但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。公司在推行此法后,使公司精神病治疗费用减少27%;各分公司经理用此法后工作效率大为提高,为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动,工作热情普遍高涨,精神也格外饱满。
4)新式的人事制度。企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多,因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革,改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力,然后指定其工种岗位)。现在,反其道而行之,开创了由职工自行判断自己的品格和能力,提出选择自己希望工作的场所,尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理,称为“建言报告”,引起管理界的瞩目。
专家们认为,“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理,比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议,更能发掘人才和对口用人,从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外,通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”,从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班,先听取各部门主管汇报,对全厂营运有了全盘了解后,即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见,都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见,随时改进自己的工作,并在干部会上提出改进后的成果报告,获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告,需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时,“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来,成效显著。第一年施行后,节约生产成本就达200万美元,并将节约额的提成部分作为员工们的奖金,全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”,也是感情化管理,最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系,增强员工之间的信任,上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后,年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
(GE实在是个很幸运的公司,在塑造时期有斯隆,而在变革时期有韦尔奇,这在后面关于变革的讨论中我们会再次提到)
2、特点
传统的企业通常拥有庞大的组织机构、复杂的业务流程和深厚的企业文化。即使目前国内管理学界都在痛斥本土企业的“无文化状态”,但我们不得不承认,“无文化”也是一种文化,它无时无刻不在背后影响着企业的每一个员工、每一个动作这些看似“习惯”的东西暗地里操纵着企业的命运。它力量雄厚,却悄无声息;无处不在,却无人知晓。
在这样的企业里谈文化的“塑造”,真的会让人无从下手。千百次的教训,形成了一些经验;千百条经验,衍生出一些规则;千百条规则,养成了一些习惯;千百次习惯,最后才沉淀成一点点“文化”。文化的从无到有、从单薄到厚重的积淀过程是与企业从小到大、从弱到强的成长过程合而为一的。整个过程磅礴、自然,历经坎坷,却一气呵成。这样的文化在最终被人识别之时,往往伴随着崇高的核心理念、久经考验的价值观和清晰明了的企业形象。这无疑是个巨大而长期的过程,同时由于在结构上、时间上都涉足甚多,整个过程充满了不确定性。任何一次突发事件或一个不为人所觉的细小变化都有可能让所有的努力付诸东流。GE在“感情”上大做文章的做法就是从小处着手,像杠杆一样持续调整着企业文化的前进。
B类文化体系的塑造
前面已经说过,在这一节我们更多地是列出一些相关理论,而不会做太多实证的工作。笔者认为,事实上现在理论界所有的关于学习型组织的模型都没有跳出德鲁克“事业理论”的框架,因此我将主要介绍“事业理论”,而不会就某一模型作太多的讨论。
1、德鲁克的“事业理论”由三个部分构成:
1)组织对其所处环境的假设:社会及其结构,市场、客户和技术。
2)组织对其特殊使命的假设。例如,20年代,美国电话电报公司确定自己的使命为:“让每一个美国家庭,每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下,美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功(后来,也是这一使命导致了它被肢解的命运——1984年,因为触犯美国反垄断法而被分拆)。
3)组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如,创立于1802年的西点军校认为,自己的核心竞争力在于有能力培养值得信赖的领导人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务,而非一流的设备和工具。
2、有效的事业理论应该具备以下四项最起码的要求:
1)环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
在本世纪20年代,当4名身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克(Simon Mark)和他的三位姻兄,决心将一家乏味的小零售店发展为不同社会阶层交流的中介时,第一次世界大战的爆发已经极大地动摇了英国的阶级秩序。当时,成功的销售商的核心竞争力是选货。马狮公司认为,销售商比生产商更了解顾客。因此,应该由销售商,而不是生产商来设计产品,开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。对销售商的这种新定位还要花上5～8年的时问才能取得成果,才能让那些传统的供货商接受,后者总是视自己为“制造商”而非“分包商”。
2)三个方面的假设必须相互协调。
在通用汽车公司几十年长盛不衰的岁月里,这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20年代中期,通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力:制造流程的财务控制和资本配置理论。
由此出发,通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
3)事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。
这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后,随着组织日渐成功,它越来越倾向于将自己的理论视为当然,而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气,凡事只求能够走捷径。考虑问题只以是否有利于自己出发,而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考,停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论不能变成A类文化体系中所谓的“文化”。“文化”是不能代替规则的,而事业理论恰恰就是一种规则。
4)事业理论必须不断经受检验。
它不是刻在石板上供人顶礼膜拜的,它只是一个假设,是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假设。因此,任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。
我们可以得出这样的结论“企业如果想持续生存,必须随时准备破坏旧的和建立新的‘文化’,要有意识的阻碍‘积淀’的发生”。
以上两种不同的文化体系对应了两种似乎完全相反的方法,但那些能够持续成功的公司,都在保持着稳定不变的核心目的和核心价值观的同时,也总是不断地调整着自己的经营战略和实践活动以适应变化的外部世界。可以说这两者并非完全对立,在必要时可以相互转换,以应对变化。这一点在“变革”过程中更加明显。
A类文化体系的变革
用一个词来描述A类企业文化体系的变革——伤筋动骨。为了避免过多“伤及根本”的动作,大多数此类企业选择的都是可以称为“以活动为中心”的改革方法。这些活动,很多是在“全面质量管理”或“持续改进”的大旗下进行的,一般都推出一种管理理念或风格,诸如职能间协作、给中级管理层授权、员工参与等。其中一些活动关注的是绩效测量,如竞争性标杆、顾客满意度评估、统计过程控制;另一些活动则针对培训员工解决问题的能力或其他技能。但这些努力对企业面临的问题可谓“不痛不痒”,不能从根本上实现变革,且操作上有很多问题导致执行不畅。还是让我们结合几个案例来看一看这种方法“无所作为”的真正原因,以及另一种称为“以结果驱动”的方法是如何解决这些问题的。
1、“以活动为中心”的谬误
“以活动为中心”的绩效改进方案的结果不理想,有以下六方面的原因:
1)没能针对具体的结果。在以活动为中心的方案中,管理者对他们之间以及他们与员工之间的工作方式进行改变。他们培训员工,开发新的测量构架,提高员工对顾客态度、质量及其他方面的意识。管理者期望这些步骤能够带来更好的经营业绩,但这些活动是如何带来结果的,连他们自己也没搞清楚。
为了提高质量,一家大型通信设备公司的高级管理层派了大批部门经理参加质量培训。这些管理者回来后,又把课程内容介绍给中层管理者。他们还选拔并培训了一批培训辅导员,这些辅导员又培训了上百名在统计过程控制中的一线主管和操作人员。但高级管理层从来没有具体指出希望改进哪些绩效指标是成本、受拒率,还是交货是否及时?第二年,有些部门在某些维度上的绩效水平有所改进;另一些部门则在另一些维度上有所改进,还有一些部门在任何方面都毫无进展。管理层没有办法评估培训的投资与具体而有形的结果之间是否存在必然的联系。
2)范围过大,活动过于分散。活动与利润之间难以建立起联系的原因,是很多公司在整个组织中同时开展了大量不同的活动,因而使问题变得复杂化了。这就好比是在研究某一种疾病的治疗情况时,让一组患者同时服用10种不同的药物。
举一个例子:一家大型国际制造公司确定了近50种不同的活动,以实施其全面质量管理的努力。公司列出的活动清单中,包括在不同部门中引进各种各样的方案,以至于需要一张很复杂的表格才能把它描述清楚。高层管理者进行了投资和公开承诺,但实际上,他们是通过向人们展示方案(而不是公司实际上增强了多少竞争力)来“证明”自己的智慧的。因为没有人确切地知道,这50种活动中,哪些(如果有的话)在真正起作用。
3)忌谈“结果”。当“以活动为中心”的方案未能在财务和经营业绩方面有所改善时,管理者很少抱怨,因为害怕被别人指责为短视,即为了谋取短期效益而牺牲长期利润。正是这种主观上认定的罪名,使企业在资金和人力资源上大量投资,并由此丧失了它们的竞争优势。真正勇敢的管理者,是那些坚持要看到自已的投资与短期有形回报之间有明确必然联系的管理者。
有一家公司在质量改进活动中投入了上百万美元,但几乎没有任何起色。首席执行官对此做出了“合理”的解释:“你不可能期望在短短几年里彻底改变有50年历史的企业文化。”他鼓励管理团队继续坚持不懈地进行这些活动。
我们在前面已经说过,传统企业的文化是有着悠久历史和深厚积淀的,因此这位CEO并不是惟一一个持有这种信仰的忠实信徒——如果有足够的时间,“以活动为中心”的努力必将得到回报。提醒人们注意这一过程是痛苦的,管理层在较长一段时间里不应该期望见到成效。
4)误导性的测量办法。活动必定产生结果,是一种错误的信息,一旦传播开来,活动的倡导者就容易把对活动本身的测量与对实际绩效改进的测量混为一谈,从而掩盖了自己的错误。公司在宣布其质量实施方案时所表现出的自豪感,同他们宣布自己取得了实际绩效改进时所表现出的自豪感一样完全被忽视了,或者根本没有意识到二者之间的显著差异。
5)职能专家和顾问驱动。绩效改进方案常常由职能专家、外部顾间或其他专家来设计,而不是由经营管理者自己设计。这一事实更加重了“以活动为中心”的方案所存在的问题。在许多案例中,管理者之所以寻求外部帮助,是因为他们自己对绩效改进的办法已经“江郎才尽”了。所以,当职能专家和变革大师对“全面质量管理”和“持续改进”持一种狂热的态度。向他们承诺一个光明的未来,而且这种活动只需要他们提供信仰和资金的保证时,管理者便会张开双臂欢迎他们。
但是,大多数这种绩效改进专家的能力仅局限于发动一些相互无关的活动组合。很少直接针对具体的结果。一个由迈克尔·比尔 (Michael Beer)所领导的哈佛商学院研究小组,在研究的基础上强调指出:期望通过职能专家驱动方案产生绩效改进,是白费气力。这项研究分析了众多大型公司的变革方案,其中一些是成功的,另一些则是失败的。研究发现,那些由职能专家小组发起范围广泛的变革方案的公司,都没有出现成功的转型。作者生动地描述了这一情况:“这些方案一浪又一浪地拍打着地面。却始终没有产生一丝积极的影响。”
6)正统观念倾向,而不是实证主义倾向。由于开始和结束的界线不明确。原因和效应之间的联系也不明显,因此。在以活动为中心的改进方案中。显然缺乏这样的机会:管理者学习一些已有的有效经验,并把它们应用于未来的方案之中。相反,由于各种办法依赖的基础都是信仰而不是证据。活动的倡导者 (相信自己已经知道了所有的答案)主要是鼓励人们全身心地投入到“正确的”步骤中。
例如,在一家制造公司中。几乎成立了近100个质量改进团队。以使员工都 “参与”进来。这些团队提出了生产流程变革的大量建议。其结果是在维修、产品工程和系统部门堆积了许许多多的任务通知单——远远超过了任何一个部分能够应付的程度。然而,这些不断涌现出来的建议,却进一步强化了高层管理者原有的信仰,即员工参与这种措施会带来成功。越来越多的证据表明。这种过程与工作效率背道而驰,他们却熟视无睹,决定再建更多的工作团队。
2、以“结果驱动”的转型
以“结果驱动”的改进措施同以活动为中心的方案形成了鲜明的对比。它避开了冗长的准备仪式,直接针对可以迅速夺取的重要战役。让我们来看一看摩根银行的例子。当负责银行后勤服务 (负责20种服务项目,包括打印、食品服务、采购等)的高级副总裁被告知,他的各部门不得不与外部卖主一起公平竞争时,他认识到,生存的关键在于以更低的成本提供更好的服务。为了回应这种要求,他让负责每一个服务项目的管理者选择两项服务改进目标,目标的要求是:对于内部“顾客”非常重要,而且可以迅速实现。各项目主管参加了一些研讨会,并与顾问一起工作,但他们自始至终密切关注的是推行那些可以使自己实现目标的改进过程。
例如,银行的缩微拍摄部确定的第一个目标,是要始终如一地达到股票过户部要求的24小时周转期限。
缩微拍摄部常常超过这一规定时间,有时甚至要推迟好几天。三位值班主管和他们的经理一起制定了一个五周计划,以实现这个目标。他们引进了一系列工作流程革新措施,每一项措施都是根据能否有助于实现24小时周转目标而选定的。另外,他们每天记录绩效改进的情况。
这一方案,与其他19个部门同时开展的类似的以结果驱动的方案一起,在推行的第一年就产生了显著的服务改善效果。并节省了几百万美元的成本。而在典型的以活动为中心的努力中,这一段时间通常用来设计培训方案和对员工进行培训。摩根银行的经历表明。以结果驱动的办法具备四项活动中心方案不具备的关键效益:
1)公司只引进自己需要的管理翻程序革新办法。以结果驱动的方案要求管理者明确他们想要实现的目标,并仔细选择那些有助于实现目标的革新措施。只有当这种变率措施能够促进目标的实现时,管理者才会在管理风格、工作方法、目标设置。信息系统和顾客关系方面做出改变。使它成为一种即时性模式。而“以活动为中心”的方案则与此相反,所有的员工都被派去接受培训,而且成为一种例行要求,因为这样做是“正确的”。
在摩根银行缩微拍摄部所实施的项目中,三位轮班主管联合起来作为团队一起工作,但这不是为了推行团队工作这种方式。而是为了找到缩短顾客交货时间的解决办法。他们第一次共同制定了一份详尽的工作改进计划和一系列每周要达到的亚目标,并把这一工作计划贴在表明每天工作业绩的图表旁边。三个班次申的所有员工都积极地参加这个项目,为工作流程的变革提出建议,接受能马上用得上的重要培训,并承担具体实施工作的责任。
这样,公司没有把巨额投资用于“大杂烩式”的改进活动,但是,缩微拍摄部以及其他后勤服务部门通过引进渐进式的革新项目,实现了具体的绩效目标。
2)通过实证检验了解哪些因素在起作用。由于管理层采取序列式办法引进各种管理和过程的革新措施,并把它们与短期目标结果联系起来,因此可以很快发现每种方法对结果的贡献程度。例如,在摩根银行的缩微拍摄部,详尽的工作改进计划和每周要达到的亚目标的制定 (在项目开始的最初两周之内形成)能够使管理层准确而迅速地评估各种活动对实现24小时周转目标的作用。
各班之间进行沟通的新程序、可以让管理层预先了解到工作量的高峰时间,并根据它重新安排每个班次中的人员。这项革新措施有利于24小时最后期限的实现。而另一种用于确定其他部门工作容量的新型编号体系却没有多大作用,管理层很快就放弃了这种尝试。由于持续不断地评估每一步改进措施对实现最后期限目标的作用,管理所采取的绩效改进行动便不再是一种信念支配的活动,而更多地是在证据基础上做出的合理决策。
3)频繁的强化促进了绩效改进过程。没有比频繁的成功更强大的激励因素了。通过把大范围的、笼统的改进目标换成小范围的、渐进式的、可以迅速见到有形结果的项目,管理者和员工可以品尝到成功的果实。“感觉到自己有能力成功”,不仅是一种必要的强化措施,而且可能进一步增强管理层对渐进式改进措施的情心和技能。
摩根银行缩微拍摄部的经理从来没有过这种领导部门进行绩效改进的经历。对她来说,面对着员工的冷嘲热讽来实施这一方案,并不是一件容易的事。然而,没过几周,当墙上的图表表明错过最后期限的数字在下降时,每一个人都欢欣鼓舞,并更加积极地投入到这项工作中。管理者的信心增强了,员工也对她日后进行的变革给予了充分支持。
再以摩托罗拉为例,它的一个分部想加速其新产品开发过程。作为切入点,管理层团队选择了两种耽误了很长时间的双向式移动电话产品,要求这些产品在90天之内投放市场。针对每一种产品,管理团队制定了一个统一的、多功能的工作计划,单独任命一名管理者来监督产品在部门之间周转的整个过程;成立多功能工作团队来负责整个产品开发过程。通过各种革新措施,两种移动电话都按时投放市场。这一成功鼓励了管理层,他们接着又把革新措施推广到其他新产品项目中,并最终扩大到整个产品开发过程中。
4)通过不断吸取前阶段的经验和教训,并把它应用于尔后的阶段中,管理层形成了一种持续的学习过程。“以活动为中心”和 “以结果驱动”的方案,最终都要指向经营业绩的根本性变化。但以活动为中心的方案关注的是企业文化重整、大范围的培训方案和耗资巨大的程序革新;相反,“以结果驱动”的方案则从确定最迫切需要改进的绩效项目入手,制定出能迅速实现的渐进式目标。
管理层把每一种渐进式项目都作为一块试验田,从而逐步获得经验,它是构建整个组织范围中绩效改进的基础。摩根银行缩微拍摄部的管理者们成功地完成了一个内部客户要求的24小时周转目标后,又把这一过程推广到对其他客户的服务中。
在其他19个服务部门中,每一个部门都进行了同样的扩展工作。部门经理们在正式的总结会议上介绍他们的经验,以使每个人都能从最佳实践活动中受益。不到6个月的时间,后勤服务部的每一个管理者和一线主管,都积极地领导了一个或多个改进项目。在产生了实际效果的基础上,管理者们会鼓励这种绩效改进过程不断扩展。并且,在实现各种绩效改进的过程中,他们引进了大量的管理创新办法。
3、把想法应用于实践
要想发挥以结果驱动的改进方案的优势,管理层必须在心态上做出微妙而深刻的转变:首先要确定绩效改进中最迫切需要改进的方面,然后立刻着手行动,从而在短时间内取得一些重要迸展。他们不是无休止地研究和准备,等待各种条件成熟,迟迟不采取行动。
在这里我们又要用到通用公司的例子。1988年,通用电气公司总裁小约翰·F·韦尔奇在全公司发起了“试验程序”。其目的在于克服官僚主义,扫清阻碍顾客回应方面的企业程序。GE中拥有3亿美元产值的照明公司的做法,表明大范围的绩效改进过程也可以遵循以结果驱动的道路前进。
在照明公司中,由大量跨部门员工参加的工作会议(这是“试验程序”的一个关键特点),确定了大量的“速赢”目标——它们都是一些员工可以在短时间内取得重要改进的方案。例如,为了加速新产品的开发,“试验程序”参与者建议把五个独立的职能总结会议合并为一个,这项建议被积极地采纳了。为了使顾客更快地得到产品,一个团队考察了一种新办法的可行性,即事先与顾客和运输公司确定运输日程,从而使一些顾客在预定的交货时间里得到产品。最初“试验程序”的结果十分成功,使得照明公司把这种确定日程的系统扩展到其他几百个顾客身上。
另一个团队致力于减少运输过程中易碎产品的破损数量——破碎在直接经济和顾客满意度方面都造成了严重损失。他们又成立了下一级团队,其中一个次级团队负责调查包装设计和运货货板的结构。他们从头至尾跟踪了一次运输过程,并询问了顾客的看法。几周之内,团队成员就收集到足够的信息并开始下一步的纠正活动了。他们在包装设计上尝试了许多新办法;调整了高危区域中的工作流程;减少了每种产品的经手次数;与运输商、供应商和顾客一起协作。他们得到的回报,是在短短几个月中破损数量明显减少。
照明公司迅速推行了几十种类似的“以结果驱动”的方案——而且每种方案都达到了预期的效果。管理层继续准行其他方案。甚至把这种过程扩展到其欧洲的生产公司中。
4、变革的机遇
当员工申辩说自己已经干完了所有能干的事,或者说,一些他们无法左右的因素阻碍着绩效改进的加速发展 (如公司政策、技术欠缺、资源溃乏)时,管理者没有理由沉默不语。这种自我束缚的想法是非常普遍的,但是,管理层应当认识到,在组织中有着大量尚未开发的潜力和大量被浪费的资源。
这种思想方法可以鼓励管理者把自身的潜力转换成结果。并可以避免使企业走上为了治理和改革而必须对未来做出漫长准备的绝路。下面的一些建议可以帮助管理层推行以结果驱动的变革方案:
1)让每一个单位制定并实现一些雄心勃勃的短期绩效目标。任何组织的管理层都可以依靠现有的资源迅速展开绩效改进措施——即便他们面对的是态度不够积极,技能不够充分。人力和其他资源欠缺。市场条件不稳定,以及其他能想象得到的各种障碍。为了启动这项工作。管理者可以让单位主管作出承诺:在短时间里实现一些改进目标,例如:加快周转时间以回应顾客要求,降低成本。提高销售额,改进现金流动。还应该让他们考察并检验一些可能帮助他们实现目标的有关管理、程序或技术方面的革新办法。
2)定期检查进展情况,抓住关键的学习内容,重新修正战略。“以结果驱动”的改进,是一种实证性的过程。在定期的工作会议上,高级管理层应该检查和评估当前各种以结果驱动的变革项目的进展情况,了解哪些起作用,哪些不起作用。
从前面进行的试验中,可以得到大量新颖独到的思想:项目团队需要多长时间获得成功;它们需要什么样的支持;在工作方法上,什么样的变革可以迅速实施;组织中的更高层管理者需要处理什么样的障碍。管理者和员工在完成工作的过程中,在挑战并最终淘汰陈旧实践活动的过程中,也增强了对自己能力的信心。
在这种学习的基础上,高级管理层可以更加完善自己的战略和战略日程表。另外,在和员工共同磋商的基础上,又可以制定出企业的下一轮目标。随着信心和发展动力的成长,这种循环可以不断重复和扩展。
3)把有用的变革制度化,抛弃无用的变革。随着管理层的经验日益丰富,接下来可以把那些对绩效改进最有效的实践活动和技术手段制度化,并把它们纳入公司的基础结构中。例如,在摩托罗拉公司移动电话分部的新产品开发项目中,安排了一名管理者,负责把所有的新产品从工程技术部门转到生产制造部门,再转到运输部门,而不是把这种职责从一个职能部部门传递到另一个职能部门。这种办法运行得非常好,成了该公司标准的实践活动。
这种变革还可以在制定政策的水平上推行。例如,一家石油公司在两个销售地区试行了具有激励作用的奖励报酬制度。当这种试行办法产生了更高的销售增长率时,高级管理层决定在整个市场职能部门中推行这种以工作绩效为基础的报酬计划。这一计划反映了从试行办法中学到的东西。利用这种方式,公司可以逐步把成功的革新手段纳入日常的经营活动中,把那些不成功的办法在它们尚未产生太大危害时就淘汰掉。
4)创建深层基础,确认关键的挑战任务。高级管理层必须构建一个更广阔的框架,来指导持续性的绩效改进,这种框架大多以企业的战略指导思想和未来如何运作的“愿景规划”的形式表现出来。一个富有创造性的“愿景规划”,可以成为管理者和员工灵感和动力的源泉,帮助他们不断地进行变革。但是,不论愿景规划多么富有想象力,要想让它对加速发展发挥作用,管理者必须把它翻译成对短期业绩成就的明确有力的期望。
以“结果驱动”的绩效改进过程虽然很有效,但丝毫也减轻不了高级管理层所承担的职责,他们必须做出艰难的战略决策。GE公司的"试验程序",永远不会取代杰克·韦尔奇发动的结构重组和裁员运动,它的作用是使这种运动的效果扩大化。但是,通过把长期的战略目标与短期的改进方案结合起来,管理层可以把战略指导思想翻译成现实,并抵制“以活动为中心”的方案的诱惑。
B类文化体系的变革
事实上,B类文化体系企业的变革和塑造过程是完全一体的,甚至可以说“变革”就是它们的文化性质。有的公司事业理论极为成功,多年来一直指导着组织的活动。但是,既然它是人类的创造物,就不可能万世长存。事实上,从今天的情况来看,几乎没有哪个理论能够长期有效。最终,每一个理论都会过时而不再有效,只要看看今天那些曾在20年代盛极一时的大企业,就可以真切地了解这一点。通用汽车公司和AT&T如此,IBM也不例外。
在事业理论过时的情况下,几乎每一家组织的第一反应都是保护性的,最常见的作法是像驼鸟一样把头埋在沙堆里,假装什么事也没有发生。第二个反应则是修修补补,80年代早期的通用汽车公司和今天德意志银行莫不如此。一家又一家以德意志银行为“主办银行”的正业突然地和完全出乎意料地陷入危机,表明这家银行的事业理论已不能适应今天的市场环境。也就是说,德意志银行再也做不到它力图实现的目标:对现代企业进行有效的控制。
修修补补从来都只能是权宜之计。相反,当事业理论第一次出现过时的迹象时,就应该开始重新进行思索,究竟哪一种假设——关于环境、使命和核心竞争力——最准确地反映了现实,同时也应该清醒地意识到,历史上传承而来的曾伴随你成长的假设已经不适应今天的形势了。
此时应立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统监测的机制。有必要进行早期诊断。最重要的是,对于已经陷入停滞状态的理论必须立刻采取行动改变政策和措施,将组织的行为同其所面对的环境的新现实协调起来,对其使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。
在这里有必要谈到对于B类文化体系的企业,需要怎样的领导人才能完成这些塑造与变革一体的过程。习惯上,人们总是倾向于努力寻找天才人物,他们具有魔幻般的力量,能够挽救濒临绝境的企业。实际上,建立、保持和恢复事业理论的工作并非只有像达·芬奇那样的天才人物才能胜任。真正需要的不是天才,而是艰苦的工作,不是精明的头脑,而是负责任的敬业精神。这本来就是公司总裁的份内之事。
许多公司总裁成功地完成了事业理论的革新工作。默克公司的总裁通过收购一家大型的非专利非处方药经销商而使公司的事业理论发生了巨大的变化。他将公司的业务集中在专利性、高利润和突破性产品的开发和研制上,从而将默克公司发展为世界上最成功的制药企业。他的这项改革并非为危机所迫,当时默克公司的经营状况可以说相当好。与此相似,几年前日本索尼公司——世界上最著名的消费电器制造商——的总裁也对公司的事业理论进行了改造。他收购了一家好莱坞电影制片厂,通过这项收购业务,他将组织的注意力中心从硬件制造转向软件方面,试图以软件生产商的身份为自己的硬件产品创造市场需求。
事实上,能够领导企业走出困境的总裁为数甚多,他们同上述天才人物一样胜任其工作。我们不能指望为数寥寥的天才人物来逐一帮助复兴过时了的事业理论,正如不能指望他们解决所有其他的严重问题一样。他们无一不是从诊断和分析开始其工作。他们认为,达成目标和快速成长是以对事业理论的认真审视为前提的。他们并不否认出乎意料的失败可能是由于在某一次要方面缺乏竞争力的结果或干脆就是纯粹的偶然,但还是会把它作为“系统”失败的征兆来加以仔细研究。同样,他们也不会把意料之外的成功视为理所当然,而是将它看成对原先假设的挑战。
他们意识到,过时的理论不仅导致公司业绩的退步,甚至还会威胁到组织的生存。他们熟知并且贯彻着外科医生们那条屡试不爽的原则,也即关于有效决策的最古老原则:拖延无济于事,当断则断。
(作者卢旭成,中南财经政法大学工商管理学院市场教研室,欢迎与作者探讨您的观点和看法,电话 027-88081154,电子邮箱: axu198015@163.com)
