中国企业的国际化进程虽非自今日始,但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。
事实上,跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上,而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合,技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场,然而,文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理大师德鲁克的话说,跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异,在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度,如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等,从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理,对于中国企业来讲,没有现成的模式可以套用,也没有成功的经验可以借鉴,但却不得不面对。
蓝色的联想收购了更蓝的IBM PC部门,两个都有很强文化的企业间的跨国收购,注定了这场整合将异常艰难
□ 特约撰稿人 李方 本刊记者 杨云龙
3月9日晚上,联想向自己熟悉的媒体记者每人发了一个邮件,在第一时间对外宣布美国外国投资委员会(CFIUS)终于完成了对中国联想集团收购美国IBM个人电脑(PC)业务的审查。
经过一波三折的等待,联想收购IBM个人电脑业务法定程序基本上清除了所有的障碍。但是在宣布这事情之后,原IBM高级副总裁、联想首席执行官沃德并没有兴奋的表情,因为在这之后,联想和IBM个人电脑事业部的整合大幕即将拉开,那也将是新联想成败的关键时刻。
“元庆学会了妥协 我很高兴”
杨元庆退居幕后,将新联想的大权交给了更有国际管理经验的沃德,从企业管理的角度上是有益的,但是否表明文化融合方面也将屈服于IBM蓝色文化
收购后联想并没有将公司的整体架构进行大规模的整合,从形式上依旧保持了双架构。联想与IBM PC部门依旧分开运行,即使是在中国也没有进行整合,尽管原来IBM PC中国的人员已经从IBM中国总部的盈科大厦搬了出来。
架构虽然分开,但是双方的往来却没有中断。自去年12月8日以来,联想大厦进出的人中,外国人的身影就明显多了起来,这基本是IBM PC部门的中高层人员。他们对于联想大厦的气派多少感到有些吃惊,这给了这些从IBM来的人比较好的印象。
在联想大厦的会议室,联想高层与原IBM的高层已经开始就整合的问题进行了多次的会谈,双方的焦点无非是将来公司的组织架构、管理体系以谁为主,特别是对文化方面的冲突以及整合可能涉及的人员及变动问题进行沟通。
由于涉及机密的细节,会谈的结果外界基本无法知晓。但从联想目前的反应来看,在这次的整合当中,联想是以比较低的姿态出现。
一向强硬的联想原CEO杨元庆退居了二线,将CEO让给了来自IBM的沃德,这是在一般收购案中比较少见的收购方不担任CEO的情况。不仅如此,在比较重要的职位上,来自IBM的人占据了多数,联想的人员基本上还是负责中国业务。
这一方面反映了联想缺少国际管理人才,同时,杨元庆的退让主要是来自联想主席柳传志的授意。柳传志对于整合强调最多的是不要引起争斗,他的态度是调和,为了稳定这个目的,联想甚至可以妥协一些。
在柳传志看来,整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化,但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想,文化中有很浓的制造企业的因素,强调执行和服从,例如在联想,开会迟到要被罚站,即使是高层会议也是如此,这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样,IBM的一些文化也很难在联想内实行。
双方的文化都根深蒂固,不可能在短期内相互自然妥协,势必引起一些冲突。这是柳传志最不希望看到的。早年间,柳传志曾亲眼目睹了韩国三星收购AST的失败。当时韩国派遣的高管颐指气使,结果AST员工大量流失,三星最后收购的是一家空壳。为了吸取AST收购的教训,柳传志这次主动让作为收购方的联想摆出低姿态,目的就是尽量避免双方在文化方面的冲突。
在这次整合的过程中,柳传志对于杨元庆的做法给予了赞赏,柳传志甚至夸奖杨元庆:“学会了妥协,我很高兴”。
对于柳传志的做法,在联想内部现在没有太多的反应,主要的原因还是人员没有进行合并,整合还没有实质性的进行。但是从以往的收购案来看,低姿态一方除非是愿意接受另一方的文化,否则这种做法没有实质性的意义。
但这种情况几乎是不可能的。尽管柳传志强调文化融合的关键是妥协,但他的目的并不是让联想同化在IBM的文化之中,低姿态的做法只能在一定程度上避免矛盾激化,但是对于解决文化融合的问题起不到实质的作用。
“蛇吞象”的真正风险
当弱势企业收购强势企业的时候,最大的风险是如何树立新文化,这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因
让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一,联想收购IBM PC部门是一桩跨国收购案例,而收购方联想几乎没有国际管理经验;其二,此次收购是一个典型的以小收大。
在联想收购IBM之初,业界对于联想的收购就抱有非常担忧的态度,根据以往的经验,60%的收购会因为整合而失败,跨国并购的成功几率更小,而像联想这样以小搏大,成功的可能性甚至只有百分之几。
可以想象在一段时间内,没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。不管整合如何顺利,人员流动在一段时间内势必相当严重,联想如果不能弥补这方面的人员的流失,将是联想整合的一大风险。早在1987年就曾经出现过这样的情况,台湾宏基公司收购美国康点公司,当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机,管理人员和研究人员流失严重,而宏基公司又缺乏国际企业管理人才,无法派员填补此成长的缺口。
跨国收购大大加深了文化整合的难度。这里不仅会有东西方文化的背景因素,IBM员工喝矿泉水,穿西装和吃低热量饮食;而联想公司员工则喜欢喝鱼头汤,穿开领衬衣和抽烟。
蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化,公司文化很注重个人,员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称,下级对于上级的命令要严格执行,而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。
即使抛开这一点不谈,由于中美两国在经济上的差距,导致双方员工的收入存在着不小的差距。即使在中国联想多数员工的工资目前还处在每月四五千元的水平,而IBM员工每月的薪资可能都是数千美金基至更高。
利益是文化的一个具象。从现实的利益角度来看,联想收购IBM电脑业务必须要面对这个实际问题,这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡。
此外,整合的过程中一定会有部门的合并,势必要裁员。但是美国的劳务保障考虑很周全,估计联想要想裁掉IBM人员并不容易,首先IBM会考虑到不想给自己找太多麻烦,肯定会和联想以合同方式确保现有人员的稳定;另外,即使联想万不得已要裁员,恐怕就得支出巨额雇佣违约金。况且,人事变动中联想究竟流失了多少客户关系与无形资产,似乎更难估量。
帮助合并公司整合雇员的美国Loyalty Factor公司总裁Durkin说,联想最大的挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知道,他们将得到欣赏和公正报酬。他指出,迄今,联想可能更多地处理了IBM PC业务的技术问题,但是现在,联想必须清楚地向美国员工说明:美国员工的未来前景是什么,联想将如何管理这个公司。
在这方面,杨元庆已经表示双方未来18个月不会有大面积的人员流动,只是联想的某些员工可能要到美国去办公而已。同时新联想合并后的20000名左右员工也暂时没有裁员的计划。
但这样的承诺并没有完全消除双方合作的隐患,“如果员工们离开IBM到新的公司,福利上会有很大的损失。员工最多只能带走26年的退休金总值,如果有的员工已经拥有超过26年总值的退休金,超出部分就没有了。如果员工在IBM的工龄不到30年,年龄不到52岁,他就会失去退休之后的医疗补助。”IBM的工会代表这样解释员工们的担忧,“而且员工们还面临另一种管理方式的挑战”。
在IBM员工的内部论坛网页上,有美籍员工甚至写道:“以后的养老金也许要改发人民币了。”这种近似黑色幽默的做法恰恰表明了IBM PC员工忧虑的心态。
高层能否稳定将是关键
由于联想和IBM目前还是双线独立运行,双方的人员还没有真正在一个架构下工作,所以目前人员流失较少并不能代表将来
企业控制权的争夺是公司合并的传统话题。新联想谁说了算?杨元庆的表态非常大度:要赋予CEO完完全全的责任,而他本人将领导董事会,对公司进行管理。
在宣布收购之后,联想很快就拿出了新联想的管理架构。可以很清晰地看出,原联想的高管基本还是在负责老联想在中国的业务,而国际业务基本由原IBM方面的人员负责。
现在的联想全是本土化人才,高层管理皆来自联想内部,完全缺乏国际企业管理人才。在近阶段联想采取了妥协的态度,将国际业务的领导权交给原IBM的人员的做法是最合适的策略。但很显然这是一个过渡性的策略。
作为收购方的联想不可能在新公司的管理层中只扮演配角,联想公司现在的重要人物刘晓林、俞兵和杨洁等都是从PC业务部门干出来的。这些人都是杨元庆的得力干将,新联想为何不给这些人位置?
可以想象,在收购IBM电脑业务之后,联想一方面要留住IBM原有人才,一方面又要加强控制权,很可能派嫡系掌控IBM领导权。这样一来,人才冲突在所难免。
现在关于领导权和管理层的话题在联想内部非常敏感,很多时候,联想的高层都尽力回避这个话题。根据一些方面的消息,原来IBM PC的管理层很多人已经是猎头公司的热门人选,不少公司想利用这个机会来挖墙脚,这让原本就非常棘手的问题更加雪上加霜。
此外,联想以往并没有收购的成功经验。从以往联想的收购中,联想做得并不够好,包括以前的联想主板KDI部门以及联想整合自己的系统集成部门,最终的结果都不是很理想。
现在联想已经是箭在弦上,3月10日,也就是在美国外国投资委员会同意中国联想集团收购美国IBM个人电脑业务审查的第二天,杨元庆又公布了一个全新的联想三年战略规划:要在三年的时间里让联想的销售翻一番,即全球市场占有率达到16%,这意味着三年后联想将与目前的戴尔基本持平。在经历了一个三年战略失败之后,联想又将在一场艰难的文化整合中面对新的挑战。
背景资料
专家观点
香港中文大学教授郎咸平:
从公司发展的角度来看,IBM的公司历史比联想足足长80年,两者文化的深度自然不能相提并论。新联想中,联想和IBM存在着明显的文化差异,在员工数目比重相同的情况下,到底是谁要融合谁的文化?这个管理文化的取舍问题将不易解决。
北大纵横管理咨询公司总裁王璞:
联想是一个拥有强势文化的公司,以前在整合别人的时候从来都是一种非我莫属、舍我其谁的心态,但是都没有获得成功。从这个意义上讲,我不持特别乐观的态度。
全球并购研究中心高级研究员王育琨:
联想终于打破了“家文化”的小圈子,选择了一名具有国际影响力的CEO,并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是,CEO是公司运作的灵魂人物,是一把手,而董事长更多是一个名誉职位,是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆,一直没能用业绩证明自己的市场战略能力,反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚,杨元庆也不会走到这么高的职位。在中国,绩效从来就不是是否保留权位的重要因素。
