中国企业的国际化进程虽非自今日始,但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。

　　事实上,跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上,而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合,技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场,然而,文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。

　　用管理大师德鲁克的话说,跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。

　　处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异,在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度,如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等,从而给企业的全面经营埋藏下危机。

　　跨文化管理,对于中国企业来讲,没有现成的模式可以套用,也没有成功的经验可以借鉴,但却不得不面对。

　　“智囊&理实”管理论坛

　　本期话题:跨文化管理考验中国企业

　　科技智囊杂志社

　　北京理实佳讯管理顾问公司

　　在企业并购中,最难解决的就是两种甚至多种企业文化的矛盾、冲突问题,这其中有跨国、跨地域企业间的文化差异,也有不同行业、不同所有制的企业之间的文化差异。因此企业并购中的文化融合是非常关键的问题。

　　时间: 2005年3月3日

　　论坛主持:

　　北京理实佳讯管理顾问公司董事长 王颖

　　科技智囊杂志社主编 傅强

　　场内嘉宾:

　　资深管理顾问、高级培训师 朱桦

　　北京飞机维修工程有限公司总经理兼首席执行官 贺利

　　网通宽带网络有限责任公司副总裁 吴曼

　　广州富年电子科技有限公司北京分公司总经理 牛安东

　　GE医疗运营经理 辛海英

　　场外嘉宾:

　　东风日产乘用车公司副总经理 任勇

　　感谢 对本次论坛的大力支持!

　　跨国、跨地域

　　遭遇合资不合作

　　●合资不合作是跨文化管理中最突出的现象。

　　●健康的企业文化可以促进企业的成功,凡是成功的企业都有健康的文化,不应该分国界。

　　●做企业根本还是利益问题,利益一失衡,文化也会失衡。

　　●统一、融合是相对的,我们需要营造一种价值、一种平台,让大家能够在共同的利益驱使下在发展方向上达到一定的平衡,实现共同利益和价值的最大化。

　　王颖:今天我们探讨的话题是跨国并购考验跨文化管理,但说明一下,主题词是跨文化管理,而不是跨国并购。在中国经济越来越融入国际的今天,不管是走出去的中国企业,还是走进来的外国企业,跨文化的冲突已经变成一个不得不面对的现实问题。管理既是科学,又是艺术,但归根到底是一种文化现象,任何管理方法的使用,任何企业的经营,都离不开所处的文化环境。我们究竟应该如何正确地面对跨文化冲突,如何妥善地处理跨文化冲突呢?

　　贺利:民族文化的巨大冲击在我们的企业中表现得非常突出。1989年中国国际航空公司和德国汉莎航空公司合资成立了北京飞机维修工程有限公司,国航占60%的股份,德国汉莎占40%的股份。文化与管理上的碰撞在合资初期异常激烈。

　　计划经济过来的员工没活儿干时就休息,看报纸、喝茶水已经习惯了。德国人说那哪儿成啊,没活儿干就扫地、擦设备,实在没活儿干到飞机场机坪上拔草去。中国员工哪儿接受得了这个,说这不是劳动改造吗,我们又不是犯人。另外语言上的沟通也不行。那个时候公司的发展是非常缓慢的。后来国务院政策研究室一位高级研究员来调研,写了一份调研报告:合资不合作。就是说合资了,但却根本没合作起来。

　　企业中两种文化的碰撞应该说是司空见惯的。对一件事情怎么看,中方和德方就有差别。举个小例子,我们修飞机附件的活儿不是很饱满,德籍经理说没活儿要找活儿干。我们专门有一个班组修灭火瓶,飞机上的灭火瓶修完了,就找地面上的灭火瓶修,修完了德籍经理来检查,问:灭火瓶掉漆怎么也不补呀?我们都觉得灭火瓶平时也用不着,都放在不显眼的地方,补什么,也不影响质量。德籍经理说,这就是质量问题,马虎不得,咱们这儿出去的产品都应该跟新的一样。这对大家有震动,后来我们也向全体的中国员工推行这样一种质量文化。

　　我们常问我们的企业有没有自己的企业文化。就拿我们这个企业来讲,是国航企业的一个单位,我们的文化当时到底是一种什么文化?后来合资后又是什么文化,是汉莎的文化还是国航的文化,还是合资企业中间的一种什么文化?没有准确的定位,所以导致我们发生了很多危机。

　　举个例子,修美国的飞机,美国民航当局要来人检查,给你发执照,有执照才能修美国的飞机。他来了以后查出一些问题,其中最为严重的问题就是维修人员是否严格地按照工卡进行工作,是否严格地按照公司的规定进行签字盖章,如果不按工卡工作,而按照你的经验办事,那是绝对不允许的,是要被吊销执照的。工人没有权力随意更改工作单,否则就是不诚信。

　　我就反省我们企业的诚信到底在哪儿。飞机的安全、旅客的生命与我们的工作密不可分。我们的企业是最应该讲诚实、讲信用的。到现在经过坚决的、大规模的整顿,重塑企业文化,提倡诚信这样的价值观,强力执行规章制度,不惜处分、开除那些不诚信的员工,终于将企业推向了国际市场。

　　我认为,在全球来讲,健康的企业文化可以促进企业的成功,凡是成功的企业都有健康的文化,而且我认为不应该分国界。

　　朱桦:贺总讲到合资不合作,我认为这恰恰是在跨文化管理中最突出的现象。不管是走出去还是引进来,在企业的并购或合作的整合过程中冲突是正常的也是必然的,这是第一个关键。第二个关键是冲突在一定的条件下是可以整合的,但是整合起来的难度很大。任何一种文化,都不是一朝一夕造成的,而是有一个历史传承和发展的过程。要是通过一次并购、一次整合,把这种多年来沉淀的历史文化在一个很短的时间内就消化和融合,不仅难度大而且也不现实。

　　所以为什么中外并购史上从资本并购上成功容易,但是从人员的合作、行为模式、思维模式,包括企业的价值观这种文化上的磨合要成功很难,这里面有其深层次的原因。

　　先不说东西方的文化,即便是IBM和HP在价值观上也是不一样的,企业的组织思维和做事的方式也不一样。这不仅仅是跨国的东西,这要解决一个根本的问题,就是要正确认识不同文化的内涵和核心特点及其差异是什么。

　　我认为中国的文化,不管是企业的领导人还是员工,只要他接受的是中国的教育,他的血脉中都会留有这样的痕迹,叫做“难得糊涂”、“大智若愚”。这种文化有它的优秀之处,是一种“和”的智慧。我们今天讲和谐生存也好、综合发展也好,都是这种“难得糊涂”、“大智若愚”的体现。这背后还有更多的中国哲学中“天人合一”的东西。

　　我们看西方文化,现在搞ISO9000,我特别理解贺总讲的标准化。美国的很多大公司都非常强调细节、质量化、标准化管理,这一套很刚性、硬性的东西拿到中国来不一定能得到中国人的认同。

　　这种不认同首先表现为一种“文化失语症”,语言就不对,中国人的管理词典拿出来的概念跟西方人拿出来的惠普的价值观都有不同。最典型的是ISO9000中的许多词汇拿到很多企业中很多人看不懂,什么叫质量,国外的定义是很清楚的,在中国人的概念中就讲不清楚。

　　第二种是“文化恐惧症”,老外怕中国人,中国人也怕老外;老外做生意搞不懂中国人什么路子,中国人也搞不懂老外什么路子。这里面存在着一个由于文化不同造成的思维方式差异的问题。很难说海尔走出去就一定要统一人家的价值观。实际上,东西方人都是在运用不同的文化和智慧在做企业。统一是相对的、暂时的,在某一种利益下、某一种前提下造成的。我们需要做的是营造这样一种价值,营造这样一种平台,让大家能够在共同的利益驱使下在发展方向上达到一定的平衡,实现共同利益和价值的最大化。做企业根本上还是利益问题,利益一失衡,文化也会失衡。在实现企业利益共赢的前提下,文化的融合才有基础。

　　王颖:文化本身有很多障碍、有很多冲突。不光要探讨这种理念、这种冲突,企业最终是讲究实效的,其经营最终是要落到实处的。而人既是文化的创造者,又是文化传承的载体,因此,企业文化的形成和发扬,实际上是共同价值观念下人和团队的形成,这就必然涉及到一个用人的问题。

　　这使我想到一个问题,日本野村证券研究所曾经做过的“合资企业怎样才能建立一种成功的模式”的研究,他除了对资本的比重、治理,包括文化冲突进行研究之外,其中特别提到了用人问题。通过调研众多合资企业在中国的成功,他推出一个叫做“汉堡包”的模型,认为这是最成功的一种模式,就是上面用中国人,中间用老外,再下面又是中国人。也就是说干活的是中国人,中层执行层最好是用老外,然后高层的管理人员用中国人。

　　我想高层是中国人,便于更好地融入中国社会,中层用外国人便于更好地执行,基层用中国人便于降低成本。看来这种人才结构,还是充分考虑了文化冲突问题的。

　　牛安东:我感觉东方文化比较讲究综合性、比较讲究整合能力,西方文化比较讲究过程,比较讲究把它细化到每一个具体的细节上。就比如说讲ISO9000认证的时候,国内的企业认为如此而已,只是形式,实际上不是,它的意义远远不只这些。在国外是比较讲究规范、讲究标准内容,注重重大过程的正确分解,通过合理的步骤降低完成目标的风险。综合性和完整性的优点需要继承,但注重过程和细节也要有所改善。优秀的企业文化都是相似的,都比较注重发展的均衡性。

　　其实,东西方的人都是一样的,我们古代的思想是人之初性本善,按我的观点是人之初既非善也非恶,它是空白的。就像电脑,586和奔Ⅳ在硬件上的差别其实不大,关键是你装什么样的软件就有什么样的功能。优秀的企业,它的驱动会做得非常细致。它的方向、它的功能结构这方面做得越科学,运营的效率也就越高。在科学化的管理,包括对理念的追求方面我们大多数的企业做得还是太粗糙了。

　　举个简单的例子,我们国内许多企业在“市场”这个概念里还没有严格地划分出各种不同类型的营销结构,不同的职责与功能。往往把销售、销售支持、广告、客户管理、售后服务都混为一谈。人力资源的管理经常是助理就是办公室主任,市场人员是五项全能,结果是做事的质量无法保证。“小而全”往往是小企业长不大的硬伤。我想这需要时间去改变,把国外商业文明中优秀的部分吸收进来与我们综合性的思维特点结合起来,注重专业分工,注重优势互补的合作会产生新的创造力。

　　跨行业、跨企业

　　同样面临文化差异

　　●不光是跨国并购存在这种文化差异,跨行业、企业都会遇到同样的问题。

　　●不同企业的文化在理念层面、制度层面、器具层面都有差别。

　　●在实现利益共赢的前提下,文化的融合才有基础。

　　王颖:不仅仅跨国并购中存在文化冲突问题,只要是企业间的合资合作,就会存在文化冲突问题。企业间的合资合作,最难的恐怕就是价值观、作风、习惯的融合,很多企业的合作失败,根本问题是文化合作的失败。

　　吴曼:我觉得不管是哪儿的企业之间的并购都会存在这种文化差异的问题。2003年中国电信被拆分,网通和中国电信的北方合作,融合成网通集团,这就形成了一个游击队和一个正规军之间的文化上的融合和冲突。

　　我这边做宽带的投资,我们新收购了一家游戏公司,在股权收购上都没有什么问题,但在面对团队整合的时候就出现了问题,这个企业里面人的技能要求和思维方式跟我们概念中的IT公司是完全不同的,他们的平均年龄是25岁,虽然我们企业也是很年轻,平均年龄大概在34岁左右,但毕竟还有一个代沟。

　　另外一个是他们在过去历史过程当中虽然成立时间不长,基本上是随着游戏行业的大潮成立起来的,在这段时间中已经换了三任总经理,每一任总经理带进来的东西都是不一样的。

　　我们现在思考的就是这些员工在这个企业中要遵循什么样的价值观,从而创造出它的企业文化是什么,我们是把我们的文化强加进去还是说继续让它自己来发展。但同时也必须承认对于游戏这个行业的有些东西我们真的是需要时间来学习和了解,包括它的经营模式、它的人员管理,乃至他们的办公纪律,你说这个考勤制度是不是部分代表一个公司的企业文化,我认为它代表。这些都是管理的细节。

　　我大学毕业以后一直在合资企业工作,在惠普和微软这两家非常著名的企业里面,两家公司的企业文化也是非常不一样的。

　　我在惠普工作的时候,惠普也是朝九晚五的工作时间,但后来因为考虑到很多人住得比较远,他会让人自己选择工作时间,给你一个弹性工作时间,这样让你感觉会更自由一些。惠普的文化其实就是最简单的“HP WAY”。“WAY”是什么?就是大家能够在一起工作的工作方式,这也就是一个企业所要遵循的企业文化。

　　微软在它的企业文化中追求的则是一种个人英雄主义,它不会去规范你的个人纪律,但更强调个人在企业中怎么样去发展自己的才能,这样才能有生存的机会,产生优质的绩效,你才能为自己追求到应该有的利益。

　　王颖:不管是跨地域也好还是跨行业也好,文化不仅仅局限于理念。从文化的构成上来讲,它至少分为三个层面:理念层面、制度层面、器具层面。

　　理念层面主要是核心价值观、企业宗旨、企业使命、企业道德、企业作风,还有经营理念、管理理念、客户理念、质量理念、服务理念等。要提炼这些也许不难,但更重要的是和制度层面的融合,很多企业提炼了一些不错的理念,但对外宣传的成分多,认真贯彻的成分少,仔细看一下,提倡的理念和公司的制度很多是冲突的,这样,连自己的员工也觉着这些理念是说给别人听的。可见,真正的企业文化并不是墙上的那些口号,而是员工言谈举止中流露出来的东西。在大家的企业中,这些东西是如何形成的呢?

　　辛海英:我原来在惠普工作过,后来又到了GE,这是两个都非常优秀的企业,它们有很多共通的东西,同时也各有自己的个性、自己特色的文化。

　　比如在惠普,你一进公司就会给你很多培训,目的就是要把你培养成为一个“HP WAY”的人。惠普强调的是团队、合作,而GE的文化和惠普又有所不同。GE的文化有四个词:IMAGE,BUILD,SOLVE,LEAD。大家可以看出想像力和领导力占GE文化的五成。GE也强调团队合作,GE更多地是强调个人的发展,强调创新,而且强调公司要做第一第二,它也会更多地保留业绩好的部门,实行优胜劣汰,让企业更有竞争力。

　　一个公司有一个公司的企业文化,从另一种角度感知GE的文化更多的是包容,从收购的角度来说也是很包容的,它收购工厂、收购别的部门、收购仪器公司、收购科技公司,不同的人进来就会带来不同的文化。

　　GE对大家都很包容,我也深有感触。比如我在惠普,穿着是要非常正式的,这是惠普的文化所需要的,而到GE来又是一个样,它在这方面不是非常讲究。从朝九晚五上下班的角度来讲,惠普的人性化体现在弹性工作制上,但这也是在一定范围内。在GE,它会针对不同的工种有不同的规定,比如说工厂就非常严格,定点上班定点下班,因为这种工作讲究的是时间和效率。而它对销售人员相对宽松,因为你的工作不是天天坐班,而是要完成销售指标。GE的这种管理让人感觉一份工作有一份工作的自由度,你只要尽量去发挥你自己的才干完成工作任务就可以了。

　　刚才吴总说游戏公司是不是要执行朝九晚六,因为你要最大程度地发挥他的创造力。对于软件的开发人员来说,他可能只有在晚上的时候非常清醒、很有创造性,如果你非得让他早上九点来上班,基本上就破坏了他的工作积极性。他按照他的最佳工作模式、状态去工作,才会最大程度地为公司创造利益。

　　GE对员工的培训是“6s”,希望每一位员工能用“6s”的理念去工作,GE还有专对管理层的培训。惠普的文化“HP WAY”同样也是很明晰。我认为如果把一个企业的文化搞得很复杂也没有人能够容易理解、接受、执行。

　　从惠普到GE,虽然由于两个企业的个性和文化有所不同,我一开始会有一些事情觉得不太适应,但这很正常,你要学会自己去慢慢地习惯、适应,逐渐融入到这个企业的文化中,你会发现当个人目标与企业目标达到统一时,当各种利益群体在共赢的前提下,文化也得到统一、融合。

　　跨所有制

　　国有、私营也能整合

　　●国有企业与私营企业在文化上各具优势和差异。

　　●通过产权制度的改革,完全有可能整合成为一个非常优秀的企业文化。

　　任勇:在传统观念中,国有企业与私营企业由于体制上的不同、运行机制上的不同,往往在企业文化上存在较大的差异,这是事实。

　　比如国有企业的员工,具有很强的主人翁精神,对企业有非常强的认同感和归属感,企业的管理层,也往往有强烈的事业心。因为企业是国家的,工作本身也往往被赋予某种崇高感和责任感。但事物都有硬币的两面,也就因为企业是国家的,在国有企业中管理者与被管理者的目标感和责任心都不是很强,容易形成人浮于事的文化氛围。

　　相反,私营企业由于产权是明晰的,企业的管理者有非常明确的利润目标,也善于运用激励机制和绩效的考评,管理者追求利润的野心也往往能够带动身边的合伙人并不断地督促员工向公司的目标飞奔。但也正因为老板与员工的位置以及利益有所不同,我们往往看到的是老板总在无怨无悔地加班,而员工则缺乏真正的归属感和认同感,劳资之间的矛盾也容易突出,很难形成企业的凝聚力。

　　但两种文化真的不能融合吗?我想关键在于产权制度的改革。像国有企业,要真正地发展,必须解决它的产权问题。同时,国有企业的管理者要给予足够高的激励,这种激励可以通过奖金、年薪的形式,更重要的是通过股权的形式,让管理者真正地对企业现在目标以及未来的发展负责。

　　而私营企业要想建立一种优秀的文化,也必须把私营企业“公众化”,让个人的目标成为团队的共同目标。这也是要解决一个理念的问题,也就是我们为什么要办企业,是仅仅为了追求利润的最大化,还是要承担着更大的责任。

　　在这里我想起了《科技智囊》上一期的主题,那就是公司的责任。把它搞清楚了,不同体制下的文化也就有了整合的基础。

　　一把手文化、强势管理

　　能否解决问题

　　●一把手文化决定了现在一些民营企业和一些创业公司精神层面的现状。

　　●跨文化管理往往是在执行层面上显现出来,一把手不同的经历最后也会导致在执行上的差异。

　　●可能强势CEO的出现会解决整合的问题,但这仅限于企业初期。

　　王颖:刚才我们谈到了企业文化的几个维度:地域、行业、企业规模等,我想更直接的文化冲突还是表现在执行层面。也就是说,经营管理过程中的很多冲突,背后实质上是价值观和作风的冲突,大家在执行层面感受到哪些冲突,又是怎样解决的呢?

　　贺利:我是力图把企业做大做强,并在国际竞争中占有一席之地,所以在最初管理企业的时候就是采用了一种强势的管理方式,当时冲突比较大,因为德籍的副总经理也是一个强势人物,我们俩的碰撞很激烈。

　　我认为合资企业有一个真正的CEO管理会更好,我们现在的管理很难。因为股东的目标利益问题经常引起企业管理者的冲突,这是很难避免的,但是在某些危机处理上,中德双方的高层只要达成一致,这种强势管理就会产生强大的推动力,促进企业的发展。

　　比如2002年因为出现了执照危机,我们就要求2000多名机械员每人都写了保证书。凡是不按工卡工作,凡是不做工作就签字,凡是不诚实,视情节严重处理,直至开除。为改变这种情况就要下狠心。那一年当中我们开除了四五个员工,虽然当时技术工人不足,但是为了改变企业文化,强行推行诚信的价值观,就是要咬牙做出必要的牺牲,付出代价,就得用强势的管理去执行。

　　吴曼: 我认为企业文化实际上是一种一把手文化。一把手文化决定了现在一些民营企业和一些创业公司精神层面的东西。

　　网通在短短的五年之内文化冲突非常多,尤其是在最开始用人的时候,网通有一个很强的CEO,他是当时整个企业文化的精神领袖,他主导了整个公司的文化走向,从最开始他就能够想清楚要把公司做成什么样子。我们是把CEO作为一个代言人来推行这些文化,让大家在接受上会更有效一点。毕竟中国人习惯的是一种矩阵式的、金字塔式的管理结构,这也是为什么近几年大家都在变扁平化结构,而却没有几家能够做得很好的原因。

　　中国人接受儒家的思想,习惯了听上级的话,做好自己的本职工作。从另外一个角度说,这样做也付出了一定的代价,就是造成一些优秀人才的流失。因为他们觉得没有办法与这样的文化融合在一起。

　　牛安东:东方文化的背景下,一个企业领导的性格往往代表了一个企业的性格。

　　相对于国内而言,国外企业的治理结构更多是这样一种结构:中心是CEO,是一个车轴,车轴上还带着一个辅助性的机构,然后向下延伸到各个部门(常常反映为最简单的直线职能制的组织结构)。而中国的企业往往会把权力集中到一点,只有一个车轴,这会带来决策的风险(至少缺乏思维的互补),管理运营的风险也非常大,这样的管理结构你从侧面来看好像是一个金字塔,自上而下的决策执行效率也比较低。

　　我觉得将来可能合理的一种结构是趋向于网络状的结构,每个管理节点都是信息汇聚和发散的地方,企业内部高度协同,每个管理中心节点都会保持与其他节点间高效率的沟通,并最大限度地分享机会和危险预警的信息,整体的运营效率也将大大提高。

　　傅强:管理是执行的东西、是实践的东西,在操作过程中差异性就出现了。比如行业的差异性、地域的差异性。这种差异隐性的好找共同点,显性的往往就是很大的一个问题。共同性好找,大家可以找一个愿景,无论是行业还是区域上的差异性都比较好找到融合点,但跨文化管理往往是在执行层面上显现出来。

　　一把手不同的个人经历、不同的行业经历最后也会导致在执行上的差异。跨文化的管理不在于找到共同点,而是怎么样去整合差异性。在高速发展的企业,由几个人发展到几万人的企业,可能强势CEO的出现会很好地解决整合的问题。

　　但这仅限于企业初期,当这个企业又并购了一些企业的时候,CEO的强势文化就可能出现新的问题,比如说张瑞敏也好、柳传志也好,企业目前的局面是他们的强势文化所不能控制的。这时候怎么办,是换还是有什么新的方式,再找个更强势的?

　　所以我不太认为强势CEO是解决跨行业、跨地域文化整合的良方。

　　辛海英:我认为强势管理是有前提条件的,就拿杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔所推行的管理方法来说,我认为,在一个公司开始发展的时候通过一种强势的领导方式可能会取得成功,但当公司逐渐发展到一定程度的时候,就需要采取一种更系统的方式去管理。

　　跨文化应该怎么整合

　　●关键问题是达成共识,协调发展。

　　●要面对不同阶段、不同状态,采用不同的手段去解决问题。

　　●要兼收并蓄、扬长避短地达到多元多样的统一,“求大同存小异”。

　　●要认识到跨文化整合管理的艰巨性和复杂性。

　　王颖:管理之道在于对规律的寻找和遵循,跨文化管理也会存在着一定的规律。我们面临着一个快速变革的时代,变革成了常态,变革管理成了几乎天天要面对的事情,变革管理成了经理人必须掌握的基本管理技能。对于如何更好地应对跨文化管理,大家有何建议?

　　傅强:第一步我认为是先用共同的利益、共同的目标来求同。第二步求同之后再整合,我们得承认、尊重文化的差异性。第三步其实是双方共同去建立一个新的文化。这个新文化是什么?其实就是遵循当地资本市场的、文化的标准。

　　朱桦:关键问题是要达成共识,协调发展。我前面讲到跨文化管理的文化冲突和差异是必然的。如果要解决必然有一个条件,在一个共同的基础上。

　　从企业的文化发展来讲有三个阶段的整合:第一要解决如何对待文化冲突的问题;第二是如何看待文化差异的问题;第三是如何进行文化整合的问题。

　　这三个问题不能一锅粥地来解决。它一定是在企业或行业并购或合作中不同阶段的解决之道:

　　第一个阶段可能更多地是用强势的领导力来整合,强势的领导力容易在比较快的时间内解决内耗问题,加快资源的整合,加快达成共识。

　　第二个阶段要用文化规则来整合,不同的文化理念、企业规范怎样糅合起来,要通过游戏规则来整合,文化整合要考虑可接受性和被认同性。

　　第三个阶段是达到一种文化自觉阶段,从行为规范、行为示范和组织习惯都达到一种自觉。所以,解决跨文化管理要面对不同阶段、不同状态,采用不同的手段去解决问题。

　　再有一个是兼收并蓄和多元多样的问题。世界是多元化多样的,如果都是按照某一种固定的东西、步调一致地走的话,可能把企业的个性化给抹杀了。所以要兼收并蓄、扬长避短地达到多元多样的统一,也就是在跨文化管理中要“求大同存小异”。

　　王颖:我觉得这不仅仅适用于跨文化管理,整个管理变革的规律就是这样,管理变革过程中最难的就是文化的变革,我们组建一个新公司,来了很多员工,每个员工的背景都不一样,价值观也不一样,实际上企业走向成功的过程就是这样一个从强权到规则再到自觉的演变过程,也是一个文化的生成过程。

　　这个过程有三个重要转变:第一个是从文字契约到心理契约的过程,第二个是从理念层面到行为层面的过程,第三个是从个性习惯到群体习惯的过程。

　　也就是说,公司的核心领导先要形成自己的价值主张,并能很好地提炼表达出来,然后再将这些价值主张糅到制度规范中,形成组织规则,最后在企业发展中大家遵循这些规则后慢慢养成习惯,也就形成了这个企业的文化。

　　这是一个从个体,到规则载体,再到群体的过程,是一个形成到传播,再到固化的过程。而跨文化的管理中,当面对冲突的时侯,一定也是先解冻,再形成,再固化的过程。所有企业的演变过程都在遵循这个规律,不管是跨国公司还是国内的公司都一样。

　　朱桦:最后补充一点,我们还要认识到跨文化整合管理的艰巨性和复杂性,它有三个特点:

　　第一点是跨跃性,因为这是在某一个短时间内跨越、浓缩和整合不同的历史文化。

　　第二点是文化的裂变性,整合中的新与旧、中与洋、传统与现代都在碰撞和裂变。

　　第三点是阵痛性,整合的过程就是在一定时间内从冲突、抵制、斗争、让步、协调达到新的融合的痛苦的进程,决不是一帆风顺的。只有认识这种复杂性和艰巨性,我们才能找到合适的策略和方法解决跨文化管理问题。

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