2005年初,国家劳动和社会保障部发布了十大新职业,企业文化师位列其中.企业文化师的诞生,说明了中国的企业文化建设已经逐渐与世界接轨,正在走向规范化和专业化道路。对于企业文化从业者来讲,这是振奋人心的喜讯。笔者在欣喜之余,同时也感觉到作为一名企业文化从业者肩上责任的沉重。

　　一、浮躁环境孕育出企业文化“眩晕症”

　　企业文化作为新兴的企业管理模式,一直被认为企业家和学者是一种亚文化,企业文化也没有得到充分的重视。当前乃至相当长的一段时间,摆在大多数中国的企业家面前,更严重问题就是企业生死存亡。而企业基业长青的长远战略问题,就暂时束之高阁。

　　企业文化热潮席卷神州也就是这几年时间,真有点乱花渐欲迷人眼, CC0(首席企业文化官)、企业文化总监、企业文化专员等等一大批称谓浮出水面。企业文化从业者分别从行政、党团、工会、广告策划、记者编辑等几个行业转化而来。可以说,企业文化从业者队伍的水平是良莠不齐,其中不免有南郭先生之类以鱼目混珠。正是企业文化从业者来源的不确定性和知识技能方面的不专业化,加之企业实际情况,以及中国企业发展史和中国的实际国情,决定了中国企业文化建设必将走上一条崎岖坎坷的道路。

　　笔者经常思索这样的问题:难道中国的企业家真正意识到企业文化建设的重要性了吗?中国的企业一夜之间就文化起来吗?作为企业文化从业者,笔者经过多方走访、调研,以及结合自己的工作经历,得出结论与现实差距很大,大多数的企业所进行的企业文化建设,严重地脱离实际国情和企业现状,企业文化被悬在半空。

　　在当今浮躁氛围当中,有的企业家急需企业文化这个招牌,来掩饰自己文化上的缺憾。有的企业,企业的职工生活保障问题尚不能解决,就开始对哪些为生计而忧虑大员工大谈愿景、使命、企业价值观等概念,企业员工讥讽该企业的企业文化建设为“饱汉不知饿汉饥”。而有的企业,用重金聘请知名教授整出一大堆时髦而高深的概念,出版了林林总总的刊物,举办各种各样的活动,到头来,企业文化也只是花架子,企业的现状和企业文化建设之前一个模样。有的企业移植和克隆别的企业文化,今天学 “海尔企业文化”,明天学 “HP企业文化”,一概采取“拿来主义”,结果是无疾而终。在企业文化构建中,一味求新求洋,忽视了优良传统文化的传承;一味追求文字华丽,缺乏深层次、内涵性的东西;一味效仿照搬,失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化,与企业员工难以产生心理契合,与经营管理形成“两张皮”,只能是“水中月、镜中花”。

　　二、企业文化“眩晕症”症状

　　针对以上问题,笔者走访几家企业文化建设相对规范的企业进行调研,问及企业员工该企业的企业文化,企业的员工回答很含糊,有的直白说企业文化是领导的事情,与企业员工没有什么关系。而企业中层对于企业文化理解也是支离破碎,只有企业高层管理中一个或者两三个能够有全面而深刻认识。因为这样的企业文化让人感觉很“眩晕”,所以笔者把这种企业文化的症状称为:“眩晕症”。

　　面对企业文化的“眩晕症”,笔者却没有当初的欣慰,有的是一种对于企业文化建设深深忧虑。那么,怎样才能为企业文化的“眩晕症”开出一剂良药?

　　要想彻底治疗企业文化的“眩晕症”,那么,就必须对于企业文化“眩晕症”的症状有一个清晰了解和认识,只有认识到企业文化建设存在的问题,我们才能对症下药。企业文化“眩晕症”具体体现在以下几个方面:

　　1、 高深莫测,不知所云,让人望而生畏;这样的企业文化是一些所谓的企业文化界学者、专家结晶。他们整出一套与《周易》、《道德经》、《论语》等之乎者也企业文化。

　　2、 浅尝则止,不求根本,只做表面文章;这样的企业文化由企业家心态所决定,有的企业家只需要企业文化作为幌子,所以企业文化只是两层皮。

　　3、 一叶障目,不见森林,以偏概全;企业文化是一项系统的工程,而有的企业却将其割裂,认为CIS就是企业文化。

　　4、 移花接木,南橘北枳,企业文化先天夭折;有的企业家迷恋潮流,简单移植和克隆国内外优秀企业文化,而不考虑企业的实际情况。

　　5、 战略重视,战术忽略,只重形式主义,不重过程与结果,造成大而空的企业文化。

　　以上现象是企业文化“眩晕症”的具体特征。正是以上现象的存在,对企业造成了以下的危害。1、企业文化严重与实际相脱离,变得不食人间烟火;2、企业文化不能够解决实际工作的问题,变得浮夸起来;3、企业文化只是望梅止渴,只有空幻的愿景,没有实际的操作;4、企业文化不是挽救企业走向没落的救命丸,企业文化是双刃剑,饮鸩止渴的行为反而加速企业的死亡;5、临渊慕鱼,企业领导只倾慕别人企业文化的成就,而缺少退而结网的实际行动,到头来企业始终没有自己的企业文化。正是以上现象的存在,有的企业家深受其害,甚至得出了企业文化“无用论”的答案。

　　企业文化对于企业来讲,真的就没有作用?笔者经常这样阐述:企业文化与企业来讲,就像人与其思想灵魂和精神一样重要。经营企业如做人,一个企业没有自己的企业文化,就像一个人失去了自己的思想灵魂和精神。当然企业文化就像人的思想灵魂和精神,您不可能要求一个处于懵懂时期的幼儿,有着深邃的思想灵魂和精神。所以说企业文化是伴随着企业成长,逐渐萌芽、发展,并最终形成自己的企业文化。

　　这里,笔者选定一家具有代表性的民营企业的企业文化“眩晕症”患者,这是**省一家知名的民营企业,具有十五年发展历史的企业,由当初三五个人,资产仅5万元的街道小作坊式企业,迅速发展成为当地知名企业。2004年,该企业总资产高达50亿元,在职员工1万人,公司拥有钢铁、机械、房地产、医药、电子等五大经营板块,其下属企业多达30余家,分布在全国乃至全球的角落。可以说,由当初手持鸟枪的游击队,到如今武装到牙齿的正规军,企业十五年的发展历程是无比艰辛和坎坷的。当初企业领导人凭着个人魅力以及英雄主义,影响着身边的个体和群体,而当集团迅速发展、膨胀,汇集各个行业、地方、阶层、不同年龄的精英,这支队伍当中论学历,高者有博士、硕士,低者有高中文化;论背景有海龟、清华北大的MBA、政府高级职员、普通蓝领员工等等,论年龄从60多岁老管理干部到18岁小学徒;论行业有五大板块专业人员,也有职业经理人。企业员工来自天南海北,有国有企业转制的员工、以前的创业元老、后来招聘的空降兵团。这是一支复杂而庞大的队伍,而且是一支很难驾驭的队伍。该企业领导面对这样的难题,他毅然地选择了企业文化建设,来驾驭和统帅这支队伍。

　　当时企业领导提出建设出集团企业哲学,以无形的企业文化来整合员工队伍。这家领导是这样阐述企业文化重要性:“企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式,是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉,只有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下,企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则,是企业哲学思想的最集中体现。企业哲学是一种存在,而企业文化是一种现象;企业管理学在发展过程中,离不开哲学的指导。哲学的思想是博大的,只要它能被管理者掌握,就会爆发出巨大的力量,从而指导企业在竞争中战无不胜。”而今,这些话语回味起来真是余音绕梁,也的确有着与众不同的见地。

　　但是,笔者作为该企业文化建设参与者之一,在该企业文化建设过程中全程参与,经历了企业文化建设的起步、发展、高潮、消失四个阶段,品味到了企业文化建设苦涩的果实。至今笔者反思起来,仍然心痛不已。

　　企业文化建设前期工作可以说旗帜鲜明,组建建设企业文化专业机构——企业文化办公室,笔者作为招募而来的企业文化建设专业人员加入到这支队伍当中。当时,前期经过反复几次论证,聘请专家进行咨询,然后到各个企业调研。最终,在企业成立15周年前五个月确定企业文化建设大纲,然后按照大纲要求逐步实施。当时,企业文化建设主要任务是起草企业文化手册、企业基本法、修建企业荣誉展室、进行企业文化培训等多项工作。笔者曾经历了多少个不眠之夜,呕心沥血起草和整理出企业文化手册和企业基本法。

　　然而,这些有形的企业文化资料出台以后,却没有得到实施。究竟是什么原因呢?在当时企业文化建设过程中,缺少强有力的支持和有效沟通。从企业文化建设开始到结束,笔者无缘和企业领导做过一次短暂的访谈。况且,企业文化建设从来也没有什么制度来保障,只要一涉及到企业文化建设的资金,企业财务部门领导乃至员工都用同样的口气说:整这个景儿有什么用,我就不相信企业文化能带来多少钱。而企业人力资源部总监在考核企业文化部时候,竟然不知道怎样去考核,更不明白笔者都做了哪些工作。所以企业文化建设一直被认为是“后娘养的孩子”,经常受到来自各个方面的制约。企业领导人也因为事物繁忙而无暇他顾,有时候也过问一下,但是,难以解决实际问题。因此企业文化建设就是这样艰难进行,而且操作层面只局限在企业管理层,企业文化建设很浮浅,没有深入到企业内部,企业员工和企业中层从思想上根本不理解企业文化建设,该企业的企业文化建设属于典型的企业文化“眩晕症”。

　　2005年初,一场突然而来的变故,而且这样的变故主要来自“人祸”,同时涉及到几个行业,使企业蒙受巨大的财产损失,企业面临生死存亡的关头。企业迫不得已进行战略调整,企业文化部首当其冲被撤消,而这场轰轰烈烈的企业文化运动就这样划上了句号。

　　根据中国医学传统诊断方法:望、闻、问、切,笔者对这家企业的企业文化进行诊断。望:企业场区建设标新立异、荣誉展室辉煌灿烂、企业文化资料林林总总,此类系列表面文章可以说做得一点也不差,甚至超过有的知名企业。闻:从报刊杂志、电视等传播媒体来看,企业非常“文化“,前景辉煌,但是其间也夹杂着不同的声音和论调;问:与企业高层、中层及企业员工交流之后,听到不是同样的声音,对于企业文化的理解层次分明、理解程度、关心程度不同; 切:企业员工和中层关心企业发展的不多,关心个人利益大有人在,只有少数高层对于企业发展而深虑。由此,我们可以断定该企业的企业文化属于患有是严重的“眩晕症”。

　　三、如何诊治企业文化“眩晕症”

　　针对以上症状,笔者认为要想根除企业文化的“眩晕症”,就必须从根上治疗,以求彻底解决企业文化病症。

　　1、 企业文化建设必须实事求是,只有找准企业文化的“根”,才能解决企业文化建设的实际问题。

　　找准企业文化的“根”,就是要求企业文化工作者,必须理解中国国情和弄清楚企业自身的特点,必须结合实际情况。按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言,就是要坚持“以我为主,适采众长,融合提炼,自成一家”的方针。企业文化建设,不是在一群学者在炒作“概念”,也不是在沙滩上“塑造”空中楼阁。

　　企业文化建设是对原有企业发展过程中的积淀的思想、理念的提升和融合,从而将企业文化明晰化。纵观近20年来中国企业文化建设的历程,中国企业没有值得我们借鉴经验,我们的企业只能摸着石头过河,过于偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴,而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。而且这样简单的“拿来主义”,不是我们企业所需要的。当然,我们并不排斥外来先进文化,但不可“生搬硬套”,要与本企业优秀文化相融合,适我所用,不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒,靠的就是“泡制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。这足以说明中国的企业文化之根已经深扎在中华肥沃的土壤之中。

　　2、 企业文化建设细节决定成败在,企业领导及企业文化建设者态度决定一切

　　中国的企业文化建设是一条漫长的道路,同时也是一项宏伟的工程。 老子云:“天下大事,必作于细;天下难事,必成于易”;在中国,想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少;我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理规章制度,缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,提倡注重细节、把小事做细。成大业若烹小鲜,做大事必重细节,企业文化建设也是同样的道理。这是汪中求先生《细节决定成败》中一段话,对于企业文化工作者来说,企业文化建设更是细节文化建设企业文化建设必须从大处着眼,小处着手。企业是由企业的每一位员工组成,员工是企业最基本的单位。如果企业员工素质提高一点,那么企业的素质就会提升一个层次。因此,企业文化必做于细。

　　3、企业文化是系统的工程,企业文化建设应该推行“全面质量管理”,以达到预期的目的。

　　20世纪50年代,美国人爱德华兹·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论,也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见,戴明博士便东渡日本,受到日本人的欢迎,并被奉若神明。日本人应用戴明的理论,发明了“全面质量管理”的理论。

　　戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理(PDCA)的循环上:

　　1、计划阶段(plan),看哪些问题需要改进,逐项列出,找出最需要改进的问题。

　　2、执行阶段(do),实施改进,并收集相应的数据。

　　3、检查阶段(check),对改进的效果进行评价,用数据说话,看实际结果与原定目标是否吻合。

　　4、处理阶段(act),如果改进效果好,则加以推广;如果改进效果不好,则进行下一个循环。

　　PDCA循环的特点是:大环套小环,企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环,找出问题以寻求改进;阶梯式上升,第一循环结束后,则进入下一个更高级的循环;循环往复,永不停止。

　　企业文化建设也应该采取这样的方式,遵循这个操作模式。首先根据大纲,提出计划,企业文化建设必须“细化”到每一个面、一个点上。而且企业文化考核也必须有一个“量化”,量化属于执行阶段,有的人认为企业文化属于意识形态,无法考核。其实这是企业文化建设工作还没有做到位,没有制度上考核,企业文化无法取得突破性的成绩。将企业文化建设“细化”与“量化”以后,就到了企业文化建设检查阶段,也就是企业文化“实化”阶段,这一阶段不要把整天把口号和理论挂在嘴边,实实在在搞一次培训、访谈等,要比每天口若悬河的雄辩效果强的多,同时也应该对企业文化建设过程中的问题,有针对性进行改进,这就是改进阶段。经过了企业文化的计划、执行、检查、改进四个阶段以后。反复提炼、实施贯彻,不断提升,企业文化由“细化”到“量化”、然后是“实化”,最后,企业文化必将是“质化”,即企业文化将有一个质的变化和飞跃。

　　4、企业文化必须行神兼备,返朴归真。大众化、通俗化、制度化的企业文化才是真正的企业文化。企业文化是企业基业长青的根本保证。

　　企业文化是企业的精神和灵魂,但是我们必须明白企业文化必须依附企业。没有企业,那里还谈企业文化。

　　企业文化的受众者是企业的员工,而不是企业管理层手中把玩的器具。而要将企业文化让企业员工理解,企业文化就必须是大众化、通俗化,只有这样才能被他们从根本上理解和认识。否则,企业文化走向另一个极端。 企业文化建设的目的就是让企业基业长青。而企业基业长青的根本就在于“利润”、“机制”、“品牌”、“文化”。利润是企业的命脉,但不是企业终极目标,没有利润的企业是不可能生存的。企业文化最终的目的应该是企业社会价值的最大化,即经济效益和社会效益的最大化。机制,是企业正常运作的保证,世界上哪些百年企业,哪一个不是有一套高效的机制,高效的机制规范了企业的每一个运营流程的细节,激励了雇员不断创新和向上的精神。这其中,内在驱动力就是企业文化无穷的魅力。品牌,是企业角逐市场的利器,也是通往信息化、知识化时代高速公路的通行证。而哪一个品牌的背后,不蕴涵着优秀的企业文化呢?文化即企业文化,企业管理的最高境界是用企业文化管理人,雇员一旦认同该企业的企业文化。就能创造常规管理所不能创造的财富。只有打造一流品牌和优秀文化的企业,才能在市场变革中,处惊而不乱,也才能持久地保持领先。

　　企业就像一个人,利润是血肉,机制是骨骼,品牌是地位,文化是灵魂。企业文化是企业的最高层次,深刻影响着其他几点。当一个人拥有强健的体格和机能,不断超越自我极限,并且以自己的思想流芳千古,那么可以说这样的人是成功的。企业也是一样,百年企业不是一个巨大的基业,而是在企业文化赋予企业基业长青的结果。

　　(作者党向阳,自由撰稿人,笔名逸凡,祖籍,陕西长安,现居辽宁 。从事企业文化研究、品牌营销策划、新闻采访策划工作。 欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:yifan2323@163.com)