在人类管理发展史上,无论是企业管理实践还是管理思想,几乎都是从西方兴起并传播开来的。尽管中国也有丰富的管理思想,但大多数都是治理国家的管理思想,而关于企业管理思想的贡献是很少的。美国式西方管理几乎提供了科学管理的全部内容,行为科学管理中属于“独立人”方面的全部内容,现代管理系统中的电脑、数学模型、新科学管理方法的大部分内容,创新管理的全部内容。日本在现代的管理思想上也有所贡献,但所占比例不大;欧洲人也有贡献,但也不能居于主导地位。由于从美国兴起的制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷,因而构成为全部管理的基础,亦即任何形式的管理,如果不能经历科学管理阶段的制度管理文化的熏陶,并形成一种制度管理文化,其管理绩效不是无效的就是低效的。所以,制度是一种文化,在不同的国家或民族对制度有不同的看法和做法。

　　一、决策制度文化比较

　　美国管理者的决策行为是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的。以自由、平等观念相当强烈,自由和平等是天赋不可剥夺的权力。正是这种天赋人权形成了美国文化强调个体、重视个体的特点,体现在其决策风格上,则是管理上注重授权。美国企业相对于中国企业,拥有上下级之间较小的权力距离,下级通常认为上级是“和我一样的人”,美国人在“管理”这一概念的含义中,特别强调“授权”,他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题,对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标,然后就是由下属来达到这个目标和成果,高层经理只是以成果来衡量目标,至于中间用什么样的方式去做,他基本上是不会干预的。任何一个层次的部门经理,都可以在部门的范围之内作决策,如何把工作做好,只要不违反公司的商业道德即可。决策上的个人主义,由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点,加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验,所以他们在决策中比较注意自己个人的意志,因此主观性比较强。美方的管理人员我行我素,通常滥用权力,根据现代管理理论,这种个人决策制有其长处,即权力集中,责任明确,指挥灵敏,行动迅速,工作效率较高,也易于考核领导业绩。但相应也有其不足之处,即受个人能力、知识、精力限制较大,如果监督机制不完备或不得力,容易产生个人专断。很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性,哈佛大学管理学家洛奇曾经指出,历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境,需要向日本的集团主义学习,提出治“美国病”需要“东方药”。管理大师德鲁克也认为,日本企业“一致同意”的决策方式是值得美国企业学习、借鉴的重要内容。美国人注重个人决策,从不依赖他人,也不太考虑下属意见,只根据自己的意志行事,认为征求别人意见是一种软弱的表现,雇员与企业管理者之间关系较为冷谈。由于个人决策,所以决策过程快,但执行过程慢。

　　日本企业集体决策,决策过程慢,反复讨论,但是执行起来比较顺利。日本企业的决策方式是一种集体决策制度。日本企业经营管理中最高层面的组织是决策层,相当于我国企业过去的党委会和现在企业的董事会。决策层对企业实施管理,要经过一个叫“经营会议”的途径。企业的重大问题都拿到“经营会议”上来解决,除了极个别的中小企业老板一人“说了算”外,大企业的决策过程通常采用“立案?禀议”制度。日本企业是“旋转式”决策模式,日本企业的决策通常是循着由下而上(雇员—课长—部长—经理—董事长),然后再由上而下(董事长—经理—部长—课长—雇员)的顺序进行的,层层裁决,层层盖章,逐级向上反映汇报,同时,各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。最后,由最高决策机构批准。日本人把这种一致同意的“旋转式”决策称为“禀议制度”。具体方式分两种:一种是自下而上,由具体的业务部门写出立案,再将立案交有关主管部门,征求意见,广泛论证,在此基础上形成正式议案。正式议案交给董事长(总经理、社长),然后再召开“经营会议”讨论议案,并集中研究决定,最后把可行的议案交有关主管部门组织实施。另一种是自上而下的由决策层拿出提案,交中层主管部门进行可行性研究,征求意见,广泛论证,最后形成正式议案,再交决策层集体研究、讨论、定夺,最后组织实施。总之,决策层要拍板一件事情,尤其是涉及企业的重大问题,不是那么容易,必须找到决策的依据,并历经循环往复的论证过程,充分发挥集体的力量。“经营会议”是决策层讨论问题的场所,禀议制度是决策层实施决策获得依据的方式。有了这两个基础,日本企业的决策层就能够最大限度地减少决策失误,减少盲目性、主观性,增强了科学性、客观性。这种决策的优点是十分明显的。由于决策由大家共同制订,因此,可以群策群力、集思广益,而且,由于决策者本身就是决策的执行人,所以一旦做出决策,就可以很顺利地执行。美国人在与日本企业打交道时有两点很怕日本人:一是日本人在制定决策时那样慢条斯理,让美国人等得急不可耐;二是日本人在执行决策时那样雷厉风行,让美国人措手不及。这两个困惑,正反映了两者的决策差异。

　　有专家研究认为,中国企业的决策是“环链式”决策。由于中国企业实行厂长负责制,为与这种体制相适应,保证企业的重大决策不出现或少出现失误,大多数企业采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。有些专家针对这种决策方式在程序上的特点,将其称之为“环链式决策”。中国企业家协会的调查报告表明,实行“环链式决策”方式的企业占绝大多数。这种决策是按照如下顺序运行的:首先由厂长在决策设想基础上提出课题、目标和原则,交给有关部门收集信息资料,草拟方案,然后将方案交给管委会办公室,组织有关人员(或通过各种专业会的形式)进行可行性分析,完善方案内容,将确定的方案打印,分别征求党委、工会等有关方面的意见和建议,并提前将决策方案提交管理委员会研究酝酿,请委员提出建议,这中间还要做一些必要的协调工作,最后由厂长主持召开管委会会议进行讨论和论证。在充分听取各方面专家和职工代表意见并集中集体智慧的基础上,厂长拍板决策。对于需要补充的意见、建议和需要解决的问题,以职工质询的方式和职工代表提案的方式反馈给厂长和各分管副厂长(三总师),责成各职能部门限期解决、落实。这些都是在传统的计划经济下或者是在计划经济向市场经济过渡阶段,国有企业和集体企业的决策模式,但是,在市场化程度越来越明显的情况下,现代企业制度的完善,企业决策模式逐步向美国模式发展,或者说具有国际化的特点。当然,在中国新老三会的同时并存,又会产生不同于现代企业制度下的法人治理结构和决策制度,集体领导和民主管理的充分实施还缺乏必要的制度保障。在一些企业内部,个人的权力和意志在企业决策中还起着决定性作用。管理人员和普通职工只是单纯的决策执行者,不能参与决策的制定,从而严重挫伤了员工的工作积极性,导致企业的发展与个别人的决策紧密相联,使企业的发展缺乏稳定性,制度文化的特殊性明显,该决策制度文化成熟程度还有待于进一步探索。

　　西欧各国的企业决策管理追求理性与民主性管理,植根于理性的基础之上的西欧决策管理文化,决策管理工作力求做到制度化、程序化,以此作为高效率的保证。欧洲人尤其是最富理性的德国人善于逻辑思维,考虑问题严谨周密,办事严肃认真,稳健谨慎,决策管理追求经济科学化、风险最小化、优化策略的观念深入人心。要求民主是人文主义发展的必然结果,决策民主观念深入人心,工会力量参与企业决策就是这一精神的体现。企业普遍重视职工参与管理。与西欧其他国家有所区别的是由于独特的地理、历史、文化等原因,在民主性决策管理方面,德国企业文化有些例外,强调集权、独裁和直线型管理控制成为该国企业文化的重要特点。当然,由于现代企业制度建立,在经营决策上,与美国等发达国家相类似,法人治理结构,决定了决策的科学性和相互牵制性。

　　二、用人育人制度文化比较

　　美国企业在过去的很长时间里,把人看成是一种会说话的工具,是可以随便更换的机器零部件,只把人当作一种生产要素,仅仅看作是可供使用的客体。其短期雇佣制有利于劳动力之间形成竞争,有助于企业选择最佳劳动力,也为职工们选择工作提供更多机会,从而达到整个社会劳动力的最佳配置。在聘任制和合同制方面,聘用职工先由企业提供明确的用人条件,规定职工享受的权利和应负的责任,应聘人员与企业签订合同,合同之外,双方既不承担相互的责任,也没有相互干涉的权利。建立在契约主义基础上的聘任制,一方面明确了企业与职工之间的利益关系,另一方面也为职工的流动提供了更多的机会。最近十几年来,美国企业在发生改变,随着物质生活条件的提高,人才不再仅仅看重自身的物质利益,而开始注重自身的发展和自我价值的实现。《财富》杂志在美国访问了大约一千名工人,发现他们非常渴望学习新技艺。为了学习新技艺,他们愿意调换工作,必要时愿意调动工作岗位。为了适应人才发展的需要,美国企业从20世纪80年代开始,在重视物质激励的同时,构建具有自身特色的企业文化,促进价值认同,借以增强企业的内聚力、向心力和能动力,使全体员工协调一致共同努力,为实现企业的共同目标而奋斗。例如:IBM公司除每年投入大量的资金,建立比较完善的福利制度,如免费的在职教育,廉价的伙食,全天开放的各种娱乐设施和图书馆等……除为每名员工提供一个良好而稳定的环境外,还制定了一套完整的员工培训计划。如对新职工进行定期培训,使他们了解公司的有关情况,提高处理人际关系的能力,熟练地掌握专业知识;普通的员工每年要受训一周,听取公司的有关业务情况和本行业技术进展的介绍;所有的高级经理每年都要接受为期两周的人际关系课程和业务知识课程教育,在职务提升时,还要再补一周类似的课程教育;选派一些优秀的员工到世界各地进行学习,接受新的信息和知识。以上各项举措,满足了员工多层次多方面的发展需要,大大调动了员工的工作积极性。

　　日本企业用人机制,强调对人尊重,他们认为,人既是可供企业使用的一种客体,也是应当受到尊重的主体。终身雇佣制是其典型特点,享受终身雇佣制的职工占职工队伍人数的35%,职工对企业“忠诚”“尽忠”“报德”,反对跳糟是一种文化规范,终身雇佣制是维持日本企业高效管理的一大支柱,它在防止职工高频流动,抑制人们短期行为,增强企业凝聚力方面,起到了极其重要的作用。要实现这一点的条件是:①日本每个大企业都给职工发红利,作为职工所得报酬的一大部分;②日本的每个大企业都雇有一大批临时工,这些临时工大多数是女工;③在日本大企业的周围有一批卫星企业,这些卫星企业的生存要完成依靠大企业它们从来也没有可能变为大企业。三者的结合为大企业提供了防止不稳定性的缓冲体,从而使得大企业中的男性职工的稳定和终身雇佣制可以成为现实。注重内部流动,日本企业在防止职工向外流动的同时,鼓励职工在企业内部流动,即非专业原则。如松下公司每年大约5%的职工输换工作岗位(五年内一般要调换5、6个工作岗位),这样调来调去,直到使每个职工都能找到一个能够最大限度地发挥他的潜能工作,同时也增强职工适应若干工种和业务的能力,把握了本企业工作的方向面,成为多面手。近十年来,日本的企业也发生了重大变化,一些年轻人反对固定不变的工作环境,打破老一辈日本人的“跳槽”就是忘恩负义的思想意识,由于终身雇用制受到现代用工制度的强烈冲击,日本企业也不得不在一定程度上适应时代潮流。即除了保留一部分终身雇佣工外,大量雇佣临时工,以弥补人才短缺。日本企业家认为,人才开发的利益大得无穷,企业用在对职工教育上的投资,投入产出系数最大,职工素质的提高与企业利润的增长,呈几何级数的关系,所以重视职工教育与培训,提高企业竞争力。企业内部设立专门的职工教育机构,中小企业联合办学,每个职工平均每年要接受三百多小时在职培训。

　　中国企业受计划经济的影响,国有和集体企业一直采取行政命令的管理模式,对企业内外环境因素的变化反应迟钝,管理模式和管理人才队伍无法适应市场竞争的需要。近年来在市场竞争的压力下,通过实行公司制改革,引进和培养人才,虽然得到了一定的改善,但与公司制相配套的各种体制还不健全,改革开放以后成长起来的私营企业,虽然已经成为我国经济生活中的一个重要组成部分,但是大多数私营企业的管理还处在企业主个人管理和以血缘为纽带的家族式管理阶段,管理缺乏系统性和稳定性。落后的管理制度已经严重制约了企业的进一步发展壮大。在用人体制上,从国有或集体企业转变改过来的企业,仍然沿用传统的用人模式,国有或集体控股公司的高层用人权仍然控制在党的组织部门,很难以适应市场经济的需要,大量的优秀人才从这些企业流向私民营企业和外资企业。现在的诸多中国民营企业已经认识到了人才的重要性,出年薪二三十万,外加汽车、住房,招聘一名管理人才或技术人才已经不是什么新鲜事。但是,即使提供和外企差不多的物质待遇,企业发现仍有很多人才跳槽到外企工作,而且有的人所获物质待遇不比在中国企业时高。这一现象令许多中国企业百思不得其解。其实当物质生活达到一定的条件以后,个人追求的不再仅仅是物质生活的享受,而是越来越重视个人的发展进步和自我价值的实现。如果把员工与企业的关系仅仅看作是单纯的合同关系,只注重员工为公司做出多少贡献,就给员工多少物质利益,而不注重员工的自身发展和精神需要,员工便会对工作产生厌烦情绪,对个人在公司的发展丧失信心。在公司对员工缺乏吸引力的情况下,他们往往会跳槽,寻找新的发展机会。中国企业人力资源管理存在五大问题:一是雇佣一个不恰当的人来从事工作。即人事匹配问题。二是由于激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。三是没有有效的招聘技术,面试无效而浪费了宝贵的时间。四是由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。五是人员配置不是建立在工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等,管理混乱。当然,应该看到中国企业的用人育人制度正在走向国际化的道路。用人制度上,一是契约关系,二是根据绩效表现用人。在育人制度上,开始重视对人的潜力的挖掘,注重员工的培训,尤其是短期的培训和教育。在国内出现的培训热,就是典型的表现。

　　欧洲企业的用人育人制度文化,与美国大体类似,注重员工培养。欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工的综合素质,强调建立员工的工作责任感和职业道德感,在实践中有一种将企业建立成一种“学习型组织”的愿望和倾向。人力资源上信奉能力主义。企业人事管理部门在进行人力资源开发时所重视的硬件就是学历和能力,比如,在整个德国,受教育的机会随时存在,对所有人开放,人人都有平等机会,就看你愿意不愿意抓住机会。企业与员工是赤裸裸的雇佣关系,双方重视法律与契约。在法治氛围中形成的企业与员工的关系就是由合同契约形式确定的利益关系,因此,员工从一而终的就业意识或归属意识很弱。员工与企业的关系往往视生产条件而变化,习惯于“人往高处走”,只要有合适的工作,员工会不惜风险去“跳槽”。在法国,强调自由平等,在用人机制上体现出对员工的尊重和信赖,进行民主化的管理。皮尔?卡丹则说:“用人不在于学历,也不在于多少,而在于能力。”在法国,工会是有法人资格的,工人用法律的形式确定自己参与企业管理的权利,法国的企业内部和社会都非常重视员工发展,给他们以良好的培训。

　　三、薪酬与晋升制度文化比较

　　美国公司制企业具有灵活自主的分配制度,各有各的特色,其主导性的薪酬制度是以岗位工资为主,奖金、津贴为辅的模式,部分公司还实行员工持股计划。一般蓝领生产工人实行岗位等级工资制度,工资等级按各工种技术水平的高低划分。在每个等级中,又根据工种不同分出几个级差。蓝领工人的工资形式主要是计时工资,即按照预定的工时单价和实际工作小时支付工资,其工资标准一般每年调整一次。全美约有50%以上的工人按小时支付工资。工人薪酬的构成大体情况是,基本岗位工资占其总收入的40%—80%,奖金通常根据员工的工作业绩确定,如直接计件或计时等。在员工的劳动收人中,奖金的比重较小,1997年仅为9.72%;福利津贴是工资报酬的一种补充,加工作时间外的报酬、雇主为员工缴纳的社会保险金以及部分医疗费、保健费、抚恤金和文娱费用等。美国公司的福利费支出呈上升趋势,目前约占其人工成本的38%左右。此外,美国还有约20000家公司实行了员工持股计划,参与持股计划的员工达到了1200万人,约占全美劳工总数的10%。公司通过有计划地组织员工以各种形式购买本公司股份,使员工能分享企业一定比例的财产所有权,获得一定的经济收益。迅速考评与迅速晋升,重视考评,认为这不仅是强化积极工作行为,纠正消极工作的手段,而是决定对职工去留和晋升的主要依据。通过考评决定晋升体现能力主义原则,以能力取人,把能力的高低作为职工是否晋升的依据。能力主义不以资历、年龄、工龄作为晋各项的根据。能力主义也不把学历、文凭作为晋升的凭证,从而体现晋升依据的客观性。在能力主义面前,每个职工既有机会迅速晋升,又有社会自由流动,不需要论资排辈,也不寄望于一个企业。

　　日本企业实行年序列工资制,这是以资历为主要依据的一种分配制度,年功工资制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高工资的一种惯例。职工晋升工资主要以工龄长短作依据,福利待遇也相同,这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系,即40岁前,企业借职工的,工资长幅低于劳动生产率的增长,50岁后,企业还给职工,工资长幅高于劳动生产率的增长。这种制度是以终身雇佣制为基础的,反过来对终身雇佣具有巩固作用,保持稳定的职工队伍,资本家放心进行投资、引进先进技术设备,培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然,自从1955年以后,在年功工资体制中引入职务工资,职务工资是由职务的等级决定的工资,但是,由于职务工资和年功工资并存,以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪,因此,年功工资仍然是主要的形式,职务工资在实行中并没有普及。在20世纪70年代,有相当多的企业采用了职能工资。职能工资是由职工完成职务能力决定的工资。职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的作出贡献的那种能力。职能工资也具有年功工资的性质,企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例,其主要形式是实物供给,它是企业作为生活共同体的主要标志。在日本,职务晋升与生产和个人因索的结合联系在一起,日本职务晋升的个人前提有:对完成职责认真负责,喜欢不断充实自己的职业知识和表现创造主动性,与领导和企业其他员工保持良好关系的能力。企业提升员工职务的可能与工资基金的数额、生产发展前景和企业结构改革的趋势有关。日本企业要定期对职工进行考评,考评与晋升有关系,但一般不作晋升的主要依据。晋升原则是资历主义,即与一个人的学历、资历、年龄和工龄密切相关,从工人到组长需3—4年,大学毕业生到课长需12—13年,钢铁企业最快要到41岁才能当处长。随着时代的发展,人们越来越重视感情的作用,注重培养企业与职工之间的良好感情,这种感情可以转化成生产力。关心职工的生活,日本企业普通兴办一些看得见摸得着的实事,如送生日礼物,设立婚姻事务所,解决大龄职工婚姻。如丰田公司除较高待遇外,为职工提供便宜的公司住房和八折优待汽车,建立自己的文娱、体育且生产设施。80年代后期起,日本企业界就开始关心能力主义人事管理制度的引入。所谓能力主义人事制度是指以职能资格制度、人事考查制度、职能报酬制度和能力开发制度(职员培训制度等)四个主要内容为支柱,包括:晋升制度,目标管理面谈制度,自荐制度,适应性调查制度等具体操作环节的一整套崭新的人事管理方式。年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显,“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。再加上劳动市场的流动性增加,以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。

　　对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,专家们认为,主要有以下几方面:①职位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。②资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。

　　③结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。④几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬,外部竞争力目前对工资影响不大。面对这样一些问题,我认为是转轨经济时期的必然现象,究竟如何来解决,需要时间,也需要行业内部尽快建立行业薪资确定规则。在晋升制度方面,我国过去计划经济条件下,国有企业和集体企业有一套比较完善的制度体系,直至现在许多国有控股企业和还没有改制的国有企业和集体企业仍然在继续使用。至于新型企业,大多数采用了美国模式,信奉能力主义。

　　欧洲企业的模式与美国相似,薪酬分配上也信奉能力主义。德国企业在管理中坚持责、权、利相统一的原则,担任什么样的职务,从事什么样的工作,就按雇佣契约领取什么样的报酬。企业建立有效的激励制度让优秀人才的价值得到体现。德国企业中部门主管的角色规范比较严格,只有受过高等训练教育的有学位的人才,才能担任部门负责人的工作。另一方面,尽管德国企业中等级观念很强,且晋升机会较少,但个人只要是真正较长时间为企业服务,有足够的学历和阅历,是会获得晋升机会的。一般有学位的专业人才会优先得到提升机会,非专业学历的人得不到提升,也较少反差。在法国企业的管理过程中也尊重人,同时给员工创造良好的环境,积极调动人的主观性,发挥他们的创造性。在深层的观念上,法国企业文化中的团体精神也是非常浓厚的,但是他的基础是人的个性思想,个人先于集体,在行为上体现出个人与团体的平等和互助。