当前,在银行系统加强企业文化建设,做为一项管理层责任已经无需多言,但是,从近年来国内各银行企业文化建设实践来看,还存在诸多问题,主要表现在以下几个方面:

　　1、对企业文化的作用认识没有到位

　　2、企业文化建设的指道思想和方法存在误区

　　3、忽略了对金融企业普适价值观的导入

　　4、个性文化建设缺乏“个性”

　　5、企业文化建设重文字轻教育

　　6、企业文化工作者缺乏人文思考

　　针对上述问题,企业伦理与文化前沿课题组专家王骥就银行系统的企业文化建设应该如何去做?提出了自己的几点建议:

　　首先,银行的领导层要明确,当前企业文化建设的目的就是通过修正“行风”,降低“防范”成本。

　　现在很多人把企业文化搞的很玄,设计了许多复杂的结构和体系,附加上非常多的意义描述,把企业文化搞成一本甚至几本书来显示深奥,这些都是错误的认识和做法,企业文化描述如果不能用一页纸来表达,就是失败!

　　银行为什么要特别加强文化建设,不是作秀,根本目的是,通过修正“行风”,降低“防范”成本。作为银行的领导要排除作秀杂念干扰,明确企业文化的作用,用文化来“统一伦理,纯洁行风”。

　　第二,银行是一个“产品”同质化很高行业,其文化也必然存在行业特性,因此要注重银行系统普适价值观的引入。

　　银行的文化建设,需要一个行业环境,需要研究一些共同存在的问题,如不同地域的人文特点、客户心理、行业伦理等,建立一种金融行业的“普适价值观”体系。

　　现在一些人强调企业文化的个性,这对于银行企业文化建设增加了许多不必要的“文字”负担,甚至导致理念偏差。银行同业要加强企业文化建设的横向合作,针对银行的“普适价值观”开展研究。比如很重要的“感恩文化”,这是银行系统必须要建立的一个伦理观念,是银行企业文化的基础,这方面目前研究很少。还有像近来提出的“合规文化”,“合规”本身是全球银行系统的一个普适价值观,如何针对中国人的人文特点,建立适合的文化来将这种价值观根植于员工头脑。

　　中小城镇的基层银行,为什么违规现象普遍?人事上的“裙带关系”是一个很重要的问题,有些地方县、乡银行的员工几乎都是靠关系进来的,企业文化如何在这些地方传播?必须建立一个行业的普适价值观系统,成为一种行业的风气才能够做到改善。比如在一些地区,要克服“裙带关系”,可能要在一个阶段使用一些连坐制度,一个行搞会有压力,行业一起作就会成为一种“规矩”。

　　第三,企业文化要有个性。

　　这和第二点并不矛盾,银行文化的个性是建立在行业普适价值观基础上的个性。

　　最容易做到的个性表现是“VI”系统,最难做到的是员工的气质识别,工行是最大的商业银行,工行的员工如何能表现出这种大行的气质、素养,社会流传工行的一个笑话,工行的英文缩写是ICBC,有人解释是“爱存不存”,这也是针对你工行是最大的商业银行来讲的,因为你的个别员工确实有身居大行带来的傲慢,这种个性就是要不得的,是文化要改变的东西。

　　银行的个性文化要体现其服务群体的特点,大行业务综合,要体现平等、高水准,专业银行和中小银行要体现在细节,比如,招行最早放的糖果就是一种个性文化,还有像问候用语等等。另外,现在银行都追求装修豪华,我如果追求一种朴实,也是一种个性。最大的个性表现还是在服务,体现在直接和虚拟的和客户接触上,这是需要在文化理念上下功夫的地方。

　　第四,企业文化建设要注重教育和监督,教育要注重持续和地域人文特点。

　　不被员工信仰的文化就是一堆废纸,如何让员工信仰你的文化,一是文化要体现员工利益,二是要持续不断的教育,三是要有奖惩制度。

　　人的利益需求是会变化的,文化体现员工利益是指最根本的生存利益,现在有一种观点,把员工职业发展作为一种必须保障,是不符合所有企业特点的。让员工接受企业文化,在创造一个文化环境的基础上,需要不断的教育,宗教教徒要定时礼拜,基督徒每餐前要感恩,佛教徒要颂佛号,这都是一种持续教育。

　　教育形式不能搞全行一种模式,都是培训、开会,教育要体现地域的人文特点,大城市、总行、分行怎么搞、基层支行、储蓄所怎么搞,北京和拉萨、香港的机构如果采用相同的方式,效果一定会不同。及时的奖惩也是一种教育,文化要有标杆,正面的和反面的都要有,正面的要树立,形成一种吸引;反面的要革除,成为一种震慑。

　　搞企业文化的干部一定有人文思考,要考虑文化的执行,这是比提炼理念要困难和复杂千百倍的事情,现在许多业内的人还没有真切的意识到这一点,还在幻想一个文件就万事大吉,这是必须要改变的。另一个企业文化干部的大事就是建立长效的企业文化监督机制,文化是一种不断发展的事务,你系统的建立起一种文化,还要不断的去发展它,让文化与时俱进。如何发展,就是要及时发现文化与企业发展的脱节点,这就要建立一种长效的反馈机制。

　　以上几点都是大的方面,企业文化建设还有更多的细节,企业文化建设不同于企业一般的管理制度建设,它作用对象是员工思想,其核心是对企业伦理体系的确立。不是找一个文笔好秀才或博士、硕士就可以把企业文化建设起来,这样的文化只能是书本上的概念重复和文字游戏,没有积极价值。因此,王骥先生主张企业文化建设最好有稳定的外脑长期协助,其依据在于:

　　1.企业文化虽然主要体现的是企业核心领导的价值观,但同时也要吸纳对企业战略有益的员工价值观,由于自然的利益关系,企业内部人搞出的企业文化几乎都是“老板文化”,而我国银行系统的老板是经常变化的,这样的文化无助于企业的凝聚力,有时还有反作用。外部顾问可以轻松的和“老板”交流,甚至纠正其一些错误观念,可以站在企业战略的高度,从第三者的视角来把握文化。

　　2.企业文化建设需要复合型人才,由于长期对人文教育的普遍缺乏,现在既有深厚的人文功底和企业管理经验,还能够对哲学、伦理、组织行为有一定把握的合适人才非常少,具有这种能力的人也多数要去从事薪资较高咨询工作,很难安心于企业。

　　3.经验告诉我们,文化的传播符合“上行下效”的自然规律,因此,企业的各级干部是企业文化落地的关键,问题也往往出在他们身上,特别是业务干部,内部人很难解决这个问题。这时最有效的方法还是找“外来的和尚”。

　　4.企业文化是共同价值观,是一种思想认识上的“规矩”。共同价值观是“规”,还要有“矩”就是纪律、诫条,你不认同或违背企业文化怎么办?要有一个保障措施,内部人来提有困难,就像车改一样,总要留出一个缺口,这就需要外部专家来提,比较容易解决。

　　使用外脑在于专业和持久,企业伦理与文化前沿课题组作为一个公益性的企业文化专业研究机构,就希望能够通过和银行合作,在为银行提供专业、长期和稳定服务基础上,与银行共同完成一些对行业文化建设有益的公益性研究,促进我国银行企业文化建设的整体发展。(作者:王骥,企业文化专业工作者,企业文化效能分析模型、企业文化基因分析理论、"2+1"企业治理结构理论创始人,专注企业组织、企业文化建设管理、企业文化效能和企业家文化管理(领袖能力)研究。联系邮箱:eduhelp@126.com)